Синдром подводной лодки что это
Все организации с чего-то начинают — кто-то с работы на коленке в своей собственной фирме, где выполняет роли всех сотрудников одновременно, кто-то с инвестиций и подбора сотрудников. В любом случае появляются помощники, рядовые сотрудники и замы. Часто на этапах бурного развития руководителями становятся не квалифицированные профессионалы, а родственники или друзья, которые работают в организации с самого начала, и не важно, что они до этого были грузчиками или водителями.
Так начинается процесс становления большинства организаций.
Будучи наемным руководителем, я работал в нескольких таких компаниях, причем достаточно именитых и ведущих свою деятельность не только в рамках страны. Ключевые позиции там занимали отнюдь не профессионалы. В одной из них руководил региональным подразделением бывший кладовщик, другим — брат учредителя. Несомненно, оба были замечательными людьми, но компетенций и знаний им явно не хватало. Вместо точных действий, работы с подчиненными, анализа работы своих региональных подразделений и контроля над ними они разводили руками, мол, ничего вокруг не работает и в этом виноваты все окружающие.
В другой компании ключевые позиции тоже занимали лучшие друзья и родственники. Так, исполнительным директором работала сестра учредителя с образованием бухгалтера. Бюрократия там зашкаливала, в то время как продажи падали. В моем представлении все эти сотрудники оказались не на своем месте.
Вдобавок планирование деятельности походило на определение направления ветра и генерацию случайных цифр. В это время организация уже имела торговые точки в каждом регионе, а по объему продаж находилась на четвертом месте в стране. Учредитель работал 18 часов в день, без выходных. Старался контролировать все процессы, всегда быть в курсе дела. К каждому находил отдельный подход, постоянно всех тормошил, подталкивал неработавшие процессы, затем разруливал конфликты. Разумеется, никуда не успевал, поскольку все решения принимал только он, так как положиться на кого-то из своих «топ-менеджеров» не мог.
Вместо того чтобы произвести небольшую операцию, которая уже через несколько дней стала бы приносить результаты, сотрудник, независимо от должности, должен был согласовывать свои действия с учредителем.
Принятие пустяковых решений затягивалось на месяцы. Учредитель — как истинный предприниматель — по возвращении из длительных командировок в поисках новых идей собирал у своего кабинета массу сотрудников. Независимо от должностей и важности решаемых задач они выстраивались практически в живые очереди и, получив от учредителя новое задание, шли на свои места, не доделав старое. И снова ждали приезда учредителя. Решения не принимались, нереализованные проекты накапливались с каждым приездом учредителя.
В первые дни работы я был очень удивлен активностью сотрудников. Все что-то делали, бегали и суетились. Занимаясь своим заданием, я не вникал в окружающую суету. Работал над отделом активных продавцов продуктивно, задерживаясь с учредителем до глубокой ночи. Кстати, многие сотрудники тоже засиживались на рабочих местах.
Но наступил день, когда учредитель уехал в командировку. Суета пропала, замедлился и темп передвижения сотрудников по офису. Все замерло. А рабочий день сотрудников заканчивался теперь за 10–15 минут до прописанного в регламенте. Задержавшись после работы на 30 минут в офисе, я внезапно понял, что нахожусь в нем один. При этом не знаю пароля от сигнализации, да и ключ от офиса мне еще не сделали. В общем, испытывал ощущения Робинзона Крузо вперемешку с героем фильма «Один дома». Открытие было скверным, и я начал обзванивать всех по очереди, чтобы понять, как покинуть офис. Вывод был прост: дисциплина и организованность просто отсутствовала.
При работе с показателями компании выяснилось, что уже второй год подряд при росте валового оборота компании на 37% прибыль не только не росла, но и сократилась. Дебиторская задолженность оказалась на критическом уровне, запасы неликвидной продукции на складах увеличивались, а кассовый разрыв стал обыденным каждодневным делом, отчего кредиторская задолженность только росла. Поставщики начали сокращать отсрочки платежа, скидки и кредитные лимиты. Положение становилось угрожающим.
Основная проблема заключалась в отсутствии квалифицированных сотрудников. Компания выросла, но ей продолжали управлять так, как управляют своими фирмами мелкие индивидуальные предприниматели. При росте компании методики и способы управления должны модернизироваться, становиться профессиональными, основанными на знаниях и анализе.
Методы, которые способствовали развитию и росту компании до определенного момента, не могут действовать всегда. Если же продолжать утверждать: «То, что позволяло нам развиваться до настоящего момента, нужно продолжать и дальше», это будет подобно смерти для компании, и чем она больше, тем быстрее рухнет. С ростом компании требования к персоналу должны увеличиваться, более того, идти с опережением, основываясь на профессионализме, опыте, знаниях и навыках.
Здесь «варвары» проникли в мир «легионеров» и шли напролом вопреки здравой логике. Убытки росли, а хаос служил прикрытием неэффективной работы и ошибок. Хаос был выгоден «варварам».
Вторая проблема заключалась в отсутствии отточенных бизнес-процессов. Все сотрудники действовали согласно своему житейскому опыту и здравому смыслу. Там, где искрило, заматывали изоляцией, там, где горело, тушили, ошибки повторяли и даже грабли не меняли.
Разумеется, если компания и собственник, осознав возникновение проблем, обратятся к консультантам, те, покачав головами, произнесут: «Ай-яй-яй, как же вы раньше жили без нас и наших процессов». Запускаются долгоиграющие проекты по описанию и налаживанию процессов, создаются отделы, покупаются дополнительные программы, все это внедряется долго и болезненно. Кстати, и в этой компании для описания процессов неоднократно нанимали консультантов, создавали отделы, подбирали для них сотрудников, а те прорабатывали процессы на филиалах в отделах продаж и на производствах, но проекты не приносили результатов, и начиналось все заново с новыми консультантами, вот только «личный состав подводной лодки» оставался тем же самым.
Через некоторое время нам понадобилось написать техническое задание к переходу в 1С. Мы взяли подготовленные консультантами процессы, передали их программистам, после чего исправляли их уже в работающей программе. Процессы были настолько далеки от реально выполняемых функций сотрудников, что внедрение 1С пришлось отложить на месяц.
Третью проблему, вытекающую из второй, опять создали сотрудники, но теперь не в отношении своего профессионализма, а в отношении результативности. Как ни странно, сотрудники не приносили результатов, а ведь были очень образованными людьми, с большими знаниями и навыками ораторов. Убеждали меня в правильности своих суждений и работающего механизма применяемых сверхсовременных методов. Все их доводы были взвешенными и правильными, но к нужному результату не приводили. А ведь сотрудники — это ресурс, который управляет ресурсами. Получалось, что ресурсами управляют некомпетентные сотрудники, которые не приносят положительного результата.
Материалы по теме:
Все книги, которые Билл Гейтс посоветовал за последние восемь лет
Два типа «ненавистников» вашей компании: как их различать
Вся правда о владении онлайн-бизнесом, которую вам никто не скажет
Ученые определили идеальное время для продуктивной работы
Фото на обложке: Фотобанк Фотодженика.
Источник
Все организации с чего-то начинают — кто-то с работы на коленке в своей собственной фирме, где выполняет роли всех сотрудников одновременно, кто-то с инвестиций и подбора сотрудников. В любом случае появляются помощники, рядовые сотрудники и замы. Часто на этапах бурного развития руководителями становятся не квалифицированные профессионалы, а родственники или друзья, которые работают в организации с самого начала, и не важно, что они до этого были грузчиками или водителями.
Так начинается процесс становления большинства организаций.
Будучи наемным руководителем, я работал в нескольких таких компаниях, причем достаточно именитых и ведущих свою деятельность не только в рамках страны. Ключевые позиции там занимали отнюдь не профессионалы. В одной из них руководил региональным подразделением бывший кладовщик, другим — брат учредителя. Несомненно, оба были замечательными людьми, но компетенций и знаний им явно не хватало. Вместо точных действий, работы с подчиненными, анализа работы своих региональных подразделений и контроля над ними они разводили руками, мол, ничего вокруг не работает и в этом виноваты все окружающие.
В другой компании ключевые позиции тоже занимали лучшие друзья и родственники. Так, исполнительным директором работала сестра учредителя с образованием бухгалтера. Бюрократия там зашкаливала, в то время как продажи падали. В моем представлении все эти сотрудники оказались не на своем месте.
Вдобавок планирование деятельности походило на определение направления ветра и генерацию случайных цифр. В это время организация уже имела торговые точки в каждом регионе, а по объему продаж находилась на четвертом месте в стране. Учредитель работал 18 часов в день, без выходных. Старался контролировать все процессы, всегда быть в курсе дела. К каждому находил отдельный подход, постоянно всех тормошил, подталкивал неработавшие процессы, затем разруливал конфликты. Разумеется, никуда не успевал, поскольку все решения принимал только он, так как положиться на кого-то из своих «топ-менеджеров» не мог.
Вместо того чтобы произвести небольшую операцию, которая уже через несколько дней стала бы приносить результаты, сотрудник, независимо от должности, должен был согласовывать свои действия с учредителем.
Принятие пустяковых решений затягивалось на месяцы. Учредитель — как истинный предприниматель — по возвращении из длительных командировок в поисках новых идей собирал у своего кабинета массу сотрудников. Независимо от должностей и важности решаемых задач они выстраивались практически в живые очереди и, получив от учредителя новое задание, шли на свои места, не доделав старое. И снова ждали приезда учредителя. Решения не принимались, нереализованные проекты накапливались с каждым приездом учредителя.
В первые дни работы я был очень удивлен активностью сотрудников. Все что-то делали, бегали и суетились. Занимаясь своим заданием, я не вникал в окружающую суету. Работал над отделом активных продавцов продуктивно, задерживаясь с учредителем до глубокой ночи. Кстати, многие сотрудники тоже засиживались на рабочих местах.
Но наступил день, когда учредитель уехал в командировку. Суета пропала, замедлился и темп передвижения сотрудников по офису. Все замерло. А рабочий день сотрудников заканчивался теперь за 10–15 минут до прописанного в регламенте. Задержавшись после работы на 30 минут в офисе, я внезапно понял, что нахожусь в нем один. При этом не знаю пароля от сигнализации, да и ключ от офиса мне еще не сделали. В общем, испытывал ощущения Робинзона Крузо вперемешку с героем фильма «Один дома». Открытие было скверным, и я начал обзванивать всех по очереди, чтобы понять, как покинуть офис. Вывод был прост: дисциплина и организованность просто отсутствовала.
При работе с показателями компании выяснилось, что уже второй год подряд при росте валового оборота компании на 37% прибыль не только не росла, но и сократилась. Дебиторская задолженность оказалась на критическом уровне, запасы неликвидной продукции на складах увеличивались, а кассовый разрыв стал обыденным каждодневным делом, отчего кредиторская задолженность только росла. Поставщики начали сокращать отсрочки платежа, скидки и кредитные лимиты. Положение становилось угрожающим.
Основная проблема заключалась в отсутствии квалифицированных сотрудников. Компания выросла, но ей продолжали управлять так, как управляют своими фирмами мелкие индивидуальные предприниматели. При росте компании методики и способы управления должны модернизироваться, становиться профессиональными, основанными на знаниях и анализе.
Методы, которые способствовали развитию и росту компании до определенного момента, не могут действовать всегда. Если же продолжать утверждать: «То, что позволяло нам развиваться до настоящего момента, нужно продолжать и дальше», это будет подобно смерти для компании, и чем она больше, тем быстрее рухнет. С ростом компании требования к персоналу должны увеличиваться, более того, идти с опережением, основываясь на профессионализме, опыте, знаниях и навыках.
Здесь «варвары» проникли в мир «легионеров» и шли напролом вопреки здравой логике. Убытки росли, а хаос служил прикрытием неэффективной работы и ошибок. Хаос был выгоден «варварам».
Вторая проблема заключалась в отсутствии отточенных бизнес-процессов. Все сотрудники действовали согласно своему житейскому опыту и здравому смыслу. Там, где искрило, заматывали изоляцией, там, где горело, тушили, ошибки повторяли и даже грабли не меняли.
Разумеется, если компания и собственник, осознав возникновение проблем, обратятся к консультантам, те, покачав головами, произнесут: «Ай-яй-яй, как же вы раньше жили без нас и наших процессов». Запускаются долгоиграющие проекты по описанию и налаживанию процессов, создаются отделы, покупаются дополнительные программы, все это внедряется долго и болезненно. Кстати, и в этой компании для описания процессов неоднократно нанимали консультантов, создавали отделы, подбирали для них сотрудников, а те прорабатывали процессы на филиалах в отделах продаж и на производствах, но проекты не приносили результатов, и начиналось все заново с новыми консультантами, вот только «личный состав подводной лодки» оставался тем же самым.
Через некоторое время нам понадобилось написать техническое задание к переходу в 1С. Мы взяли подготовленные консультантами процессы, передали их программистам, после чего исправляли их уже в работающей программе. Процессы были настолько далеки от реально выполняемых функций сотрудников, что внедрение 1С пришлось отложить на месяц.
Третью проблему, вытекающую из второй, опять создали сотрудники, но теперь не в отношении своего профессионализма, а в отношении результативности. Как ни странно, сотрудники не приносили результатов, а ведь были очень образованными людьми, с большими знаниями и навыками ораторов. Убеждали меня в правильности своих суждений и работающего механизма применяемых сверхсовременных методов. Все их доводы были взвешенными и правильными, но к нужному результату не приводили. А ведь сотрудники — это ресурс, который управляет ресурсами. Получалось, что ресурсами управляют некомпетентные сотрудники, которые не приносят положительного результата.
Материалы по теме:
Все книги, которые Билл Гейтс посоветовал за последние восемь лет
Два типа «ненавистников» вашей компании: как их различать
Вся правда о владении онлайн-бизнесом, которую вам никто не скажет
Ученые определили идеальное время для продуктивной работы
Фото на обложке: Фотобанк Фотодженика.
Источник
Вчера ночью, банька была. С рыбкой и пивком — всё как положено. Ох, душевно посидели… и Пингвин с нами. Ну и разумеется слушали его байки и опять про Антарктиду.
***
Полярники на станции, от тоски, чем только не занимаются. Если б не начальник станции, передрались бы давно на смерть. «Синдром подводной лодки», там действует как ни где. Каждый день видеть одни и те же рожи, это надо нервы иметь, как стальные канаты. И когда на станцию приходит смена, это настоящее событие. А если в смене этой ещё и новенький есть, ну тогда вообще праздник. Для этого новенького, у бывалых полярников, всегда есть «подарки». Подарками они называют приколы, на флотский манер. Типа новенький ещё не понял службу, а значит над ним можно и по прикалываться. Способов поиздеваться над новичком, не сметное множество. Вот и в тот раз, по радио сообщили, что на станцию везут «свежачок». У парней аж слюна потекла, от предвкушения скорой встречи.
***
Встречать новичка, надо улыбаясь на все 32 зуба, дабы усыпить его бдительность. Рукопожатия там, жаркие объятья, «Здорово Братан!» и всё такое. Короче надо сделать так, чтоб человек сразу почувствовал себя как дома и даже не пытался критически анализировать ситуацию. Встреча прошла в лучшем виде. «Клиент обмяк» и даже не заметил, что братаются то только с ним, а все остальные из новой смены, те кто здесь уже не раз бывал, просто «Привет-привет», практически без эмоций. Всё, процесс пошёл. Осталось только дождаться, когда начальник станции свалит куда нть на скважину, науке помогать. Начальник станции — бывалый из бывалых. Он знает, чё щас будет. Поэтому сваливает быстро — ждать себя не заставляет. На выходе бурчит в бороду: — «Так перетак, вашу мать, детишки вы и есть детишки…» и показывает исподтишка кулак
жаждущим крови полярникам.
***
— Слышь, братан! А ты знаешь, что в Антарктиде, последний писк моды, это шуба из пингвиньего меха? И красиво, и необычно, и тепло опять же. Обязательно добудь мех пингвина, а мы тебе поможем его выделать. Шуба знатная получится! Все жены полярников, в пингвиньих шубах щеголяют.
— Да как же?… Он же в красную книгу внесён… Нельзя же его… Да и выстрел услышат!
— Ммммда… Стрелять нельзя… А ты его по тихому. Ты к нему подкрадись, за шею его схвати, ну и придуши мал-мала. Мы, если чё, отмажем. Только выбирай императорского пингвина — с мелочью возиться какой прок.
Сказано — сделано. Пошёл наш новичок, пингвина добывать. Весь из себя такой, в новом полярном комбинезоне, с иголочки. Схватил одного и душит. Тот упирается, душиться не хочет. Когтями своими царапается. А когти у императорского пингвина ого го! Сам он до полутора метров ростом бывает и весит кило под пятьдесят. Новичок разумеется самого крупного схватил. Новичок пингвина душит, пингвин упирается — душиться ни как не хочет. Царапается что дури есть, кряхтит, хрипит и серет, серет, серет. И не столько гадит,сколько слизь защитную выделяет. Слизь та, запах имеет — не приведи господи. Новичок не отступает.
Тем временем, все от мала до велика собрались на это посмотреть.
— Дави его, дави!!!
Тотализатор во всю работает. Ставки народ делает не детские. И почему то не на победителя ставят, а на время боя. В смысле сколько времени будет сие шоу продолжаться. Минут десять проходит — пингвин не душится. Ещё десять минут — ну ни как душиться не хочет! Новичок уже из сил выбился, отступать не хочет — пингвин не душится. Толпа аж ревёт в экстазе — пингвин не душится. Новичок весь в лохмотьях уже — пингвин не душится!
***
Вакханалию прерывает громогласный возглас начальника станции: — «Вы что творите, ироды!!! Пошто птицу мучаете!!! Ох, я вам щас!…». Начальник вернулся со скважины уже минут пять как и почему то со всей наукой в полном составе. Стояли поодаль, покамест не вмешивались. Новичок от неожиданности пингвина отпускает. Пингвин кряхтя, спешит уковылять подальше. Новичок весь рваный, весь в говне, амбрэ от него такое, что хоть противогаз надевай.
Бедолаге «забыли рассказать», что пингвин — птица морская и охотится в основном под водой, а значит запросто может задержать дыхание минут на двадцать. Т.е. задушить его, в принципе не реально. Чуть хватку ослабил, он делает вдох и опять двадцать минут.
***
Новичок моется в душевой. Из за стенок слышны проклятья вперемешку с семиэтажным матом. Народ от смеха под столом в конвульсиях корчится. А на лавке в предбаннике, уже лежит «подменка» — полярный комбинезон. Немного поношенный, немного потёртый, зато чистый и не рваный. Его бывший комбез, тот что нулёвый, с иголочки был, давно уже на помойке.
Источник