Что такое синдром бывшего начальника
Этот синдром так распространен, что известен практически каждому, кто когда-либо работал в организациях. Можно сказать, что он неизбежен, но это не значит, что на него не нужно реагировать. Действие и последствия этого явления настолько серьезны, что требуют от руководителя умения быстро его распознавать и пресекать. Синдром власти — это невротическое искажение поведения сотрудников, находящихся на самых разных уровнях иерархии. Опыт показывает, что высота должностной ступеньки здесь не играет роли. Синдром власти как поведенческий сценарий проявляется примерно одинаково на всех уровнях.
Появление этого синдрома не обязательно говорит о том, что «заболевший» им сотрудник отличается особой «порочностью». Скорее это говорит о незрелости человека и о наличии благоприятных ситуационных факторов. Ситуация позволяет злоупотреблять положением и «раздуваться от сознания собственной важности». Абсолютное большинство людей не обладают внутренним противоядием при возникновении такой возможности. Человек, как правило, поддается на эту провокацию.
Одна из классических политических организационных игр состоит именно в том, чтобы «ловить» недалеких сотрудников на эту удочку. Например, у вас в команде есть руководитель, за которым в определенный момент вы начинаете замечать подверженность синдрому власти. Вы видите, что он начинает допускать небрежности в работе, чего раньше с ним не случалось: позволяет себе недоделывать, недосматривать, не присутствовать, не отслеживать и т.п. Одним словом, вы видите, что человек потерял прежнюю добросовестность, начал лениться и «стричь купоны» своего положения, будучи уверенным, что вы ему это спустите (или не заметите).
Что делает в таких случаях опытный лидер? Если «заболевший» сотрудник ему еще нужен, он скорректирует его поведение. Он даст понять, что видит и адекватно оценивает его ошибки. Если же через некоторое время «болезнь» возвращается, или сотрудник больше не представляет особой ценности и его можно заменить, применяется другая тактика. В этом случае лидер или выжидает, или провоцирует сотрудника, т.е. предоставляет ему возможность ошибиться по-крупному. После такой ошибки сотрудник предпочтет уволиться сам или примет увольнение как неизбежность.
Вот свежий пример одной из компаний. В рекламной фирме появилась яркая девушка «нордического» типа. Белокожая блондинка с голубыми глазами, с безупречным карэ и орлиным носом, всегда в белоснежной блузке и на двенадцатисантиметровых каблуках. Отличные дипломатические навыки, твердый характер (папа в прошлом директор военного завода), американская улыбка, никогда не изменяющее хладнокровие.
Девушка пришла простым менеджером, но с явной заявкой на карьеру с вертикальным взлетом. Хозяину компании нужен был человек, который бы взял на себя постановку системы управления основными подразделениями. Там царил хаос, и нужна была сильная рука. Он способствовал быстрому карьерному росту Анны (так звали «железную блондинку»), и уже через год она стала исполнительным директором фирмы.
В руках у Анны скопилась большая власть — ее боялись все линейные руководители. Она ввела стандарты работы, основные регламентирующие документы и правила. Пока хозяина все устраивало, ибо шло на пользу дела.
Примерно через год своего властвования «королева Анна» начала проявлять симптомы «синдрома власти». У нее появилась особая «хозяйская походка»: когда она шла по коридору, было ощущение, что этот коридор принадлежит ей, и все остальные невольно начинали передвигаться как-то «бочком». Она взяла за правило не отвечать на приветствия сотрудников (т.е. с ней здоровались, а она не здоровалась). Она распорядилась, чтобы в кафе у нее был отдельный столик (в самом уютном месте зала), и на нем всегда стояла табличка «Зарезервировано». Если учесть, что в компании на тот момент работало всего около тридцати сотрудников, то понятно, что эти изменения были на виду у всех.
Однажды, когда хозяин компании вернулся из отпуска, он почувствовал, что здесь что-то сильно поменялось. Он заглянул в офис Анны, и увидел, что там стояла новая изящная мебель. Анна пояснила, что расходы находятся в рамках бюджета и оправданы представительскими нуждами, ведь в этом кабинете она принимает партнеров и особо важных клиентов.
Директор не возражал, однако но уже понял, что Анна «заболела» синдромом власти. Предчувствие его не обмануло. Он посмотрел финансовые отчеты и обнаружил, что подчиненные Анне подразделения за последний месяц не справились с планами по нескольким показателям. Отсюда вытекало, что Анна начала «роскошествовать», не взирая на то, что экономические результаты поползли вниз.
К этому моменту ситуация была следующая. В основных подразделениях был отлажен и прописан бизнес-процесс, сотрудники научились работать по правилам. Собственно, Анна выполнила ту функцию, для которой директор ее «поднял». Теперь она вполне могла уйти — бизнес от этого не пострадал бы. С другой стороны, в компании всем было очевидно, что Анна всевластна и чувствует себя почти богом. Такая ситуация была нездоровой. Поэтому директор принял решение, что Анна должна уйти.
Он ничего не делал, Анна все сделала сама. Уже в следующем квартале произошло два события: один из продуктов фирмы начал резко терять в рентабельности. Одновременно, не взирая на это, Анна собственным решением подняла свой бонус на 50%.
Получив эту информацию, директор поручил финансовому директору провести совещание, на котором перед всей командой были вскрыты эти факты. Команда провела анализ ошибок, приведших к падению рентабельности. Поведение Анны и ее бонус не обсуждались: на фоне ухудшения экономических показателей рост ее зарплаты и так выглядел как нечто явно противоречащее интересам компании. Этого «позора» было достаточно: Анна не привыкла, чтобы ее выставляли перед всеми в неприглядном виде. На следующий день после совещания она подала заявление об увольнении по собственному желанию. А компания процветает.
Источник: Мегарост
Источник
«Алло, главврач у аппарата»
— У нас в больнице в приёмном покое работала медсестра, которая со временем потеряла какую-либо ответственность за свои поступки. Сначала она отвечала на грубость со стороны некоторых пациентов также грубостью, потом, когда врач отходил на пару минут, она садилась за стол и начинала измерять давление больным, одним словом, выполняла обязанности врача, пока тот отсутствовал. Пыталась всем своим видом показать, что она главный врач. Как-то раз дело дошло до того, что она перестала пускать некоторых пациентов. Тогда на неё начали поступать многочисленные жалобы, но даже это её не останавливало. Медсестра продолжала вести свою политику. Однажды она стала отвечать на звонки и представляться главным врачом. Но не тут-то было! В приёмный покой позвонил главный врач, и каково было его удивление, когда он узнал, что начальник — вовсе не он. Медсестру, несомненно, уволили после произошедшего, — вспоминает врач-невролог.
Прокурор всея Руси
— На практике в прокуратуре изо дня в день я наблюдала картину, как одна женщина, которая работала в отделе делопроизводства и занимала не самую высокую должность, строила помощников прокурора. Между собой они её называли прокурором всея Руси. Как-то раз мне дали задание, связанное с канцелярской работой, а это означало, что работать надо было целый день с ней. Только мне стоило шагнуть через порог — она сразу дала мне ряд указаний: «распечатай документ и принеси его мне», «дверьми в моём кабинете не хлопать и на обеде меня не отвлекать». А когда гражданин пришёл в канцелярию, чтобы отдать жалобу, она ему заявила, что начался обеденный перерыв, дополнив ответ гневными словами: «вообще-то здесь я решаю, кого впускать в мой кабинет», хотя до обеденного перерыва оставалось буквально две минуты и она спокойно могла у него принять заявление и поставить штамп. В тот день, когда мне довелось с ней поработать, я поняла, почему сотрудники ей дали такое прозвище. Дело в том, что задания, которые приходили из области, она раздавала сотрудникам, будто она отдала приказ на их исполнение. Без комментариев, конечно, не обходилось: «шеф прислал задание, которое необходимо выполнить в срочном порядке в установленный срок, ты меня понял?», — делится юрист-консультант Мария.
Менеджер с важным видом
— Когда я училась на втором курсе, мне предложили подработку — регистрировать участников на экономической конференции. В процессе работы к нам с важным видом подошёл какой-то молодой парень: в костюме, галстуке, с зализанными волосами, и он постоянно что-то требовал. «Давайте побыстрее», «Я вам ничего повторять не буду», «Почему кончился кофе» (он ещё и безграмотный — кофе закончился, а не кончился). Я решила посмотреть в список — и выяснилось, что он менеджер по продажам какой-то мелкой фирмы. Следом за ним подошёл мужчина в джинсах, свободной рубашке, свитере, который не торопил и очень вежливо с нами разговаривал. Он спросил у нас: «Девчонки, а где тут туалет?». Смотрю в список — а это был генеральный директор крупного банка, — рассказывает Александра.
Что делать, если у сотрудника синдром маленького начальника?
Какова причина поведения линейного специалиста, который стремится воспользоваться своей маленькой властью, какие действия предпринимать руководителю по отношению к такому сотруднику и как ужиться в коллективе с работником, который возомнил себя большим боссом, — об этом рассказали профессиональные HR-специалисты и опытные психологи.
Любовь Малиновская, HR-директор интернет-сервиса «Помогатель.ру», утверждает: если руководитель понимает, что подчинённый ведёт себя несоответствующе занимаемой позиции, целесообразно действовать следующим образом:
- провести тренинг вежливого общения и поведения для сотрудников (для всех или для определённого отдела);
- внедрить систему отзывов и оценок клиентов, пациентов и даже коллег из смежных отделов. Это может быть ящик обращений, либо мини-анкета на бумаге или онлайн, либо кнопка (хорошее или плохое обслуживание), также это может быть книга отзывов на видном месте. При подсчёте отзывов можно премировать и депремировать сотрудников;
- в небольших коллективах можно использовать приватную беседу, на которой руководитель или HR-специалист вежливо и спокойно объяснит, как принято общаться в компании, и укажет на некоторые нюансы поведения сотрудника, который чувствует свою неоправданную власть;
- перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением (если он интроверт и тяготится внешними контактами).
— Во многих компаниях есть незаменимые сотрудники, в случае ухода которых нарушается весь рабочий процесс. Так, сотрудник очень быстро осознаёт свою незаменимость и в одночасье превращается в «хозяина положения», который считает возможным отказываться от каких-то дел, оказывать давление на сотрудников и даже шантажировать коллектив. Чтобы подобных ситуаций не происходило, руководителю следует распределять задачи и обязанности между работниками равномерно. Например, в США активно используют понятия узкой специализации и взаимозаменяемости, — делится директор кадрового центра «Агентство 21 век» Светлана Петровичева. — Если поведение такого сотрудника отрицательно сказывается на рабочем процессе коллектива, то ему следует чётко разъяснить его обязанности и указать на то, что поручения он будет выполнять только тогда, когда его попросит об этом его непосредственное начальство. Если это не подействует, то ситуацию нужно обсудить со своим руководителем.
— Тема власти маленьких людей известна в психологии под названием синдром вахтёра. Выявить склонность к вахтёрству на рабочем месте довольно просто, для этого применяют тест одного вопроса с очевидным ответом. Тест полностью описывается его названием: притворитесь клиентом фирмы и задайте сотруднику вопрос по работе, ответ на который очевиден. Например, кассиру, который сейчас занят покупателем, стоящим перед вами: «Скажите, вы работаете?». Любой ответ, кроме спокойного «да/нет», указывает на непригодность сотрудника к работе с людьми, а выраженность эмоций при ответе — на степень профнепригодности. Лучше всего сотрудников с синдромом вахтёра вообще не принимать на работу, а из работников нижнего звена выбирать исключительно флегматиков. Во-первых, сотрудников с явной склонностью к синдрому вахтёра следует нагрузить дополнительными функциями за небольшую доплату — это повысит их ступеньку в общественной иерархии и отвлечёт от напряжённого ничегонеделания. Во-вторых, для профилактики или даже исправления начального вахтеризма их следует, как это ни парадоксально, хвалить. Премировать тоже можно, но похвалить словами в присутствии других сотрудников, поместить на доску почёта — жизненно важно, — утверждает врач-психиатр и психотерапевт Сергей Горин.
— Причины такого поведения скрыты в личностных особенностях этих сотрудников. Глубоко в душе такие люди чувствуют свою незначительность, в крайних случаях — ничтожность. Весь мир для них выглядит враждебным, где нет друзей и хороших понимающих фигур, где лучшая защита — это нападение. Такое восприятие реальности формируется в раннем детстве, — рассказывает Марина Смовж, аналитический психолог.
Марина Смовж отмечает, что сотрудник данного типа компенсирует бессознательное ощущение тем, что он выбирает разместиться поближе к фигурам, наделённым властью в компании, таким образом, ореол власти руководителя попадает и на его голову, либо парочка известных персон в клиентском списке маленького начальника дают повод ощущать власть, поэтому с другими людьми сотрудник будет общаться как с недостойными и на них он спроецирует свою внутреннюю несостоятельность.
— Властное поведение маленького человека — это не что иное, как демонстрация нарциссических нарушений, которые, естественно, раздражают других работников компании. Для такого человека столкнуться с сотрудниками, которые враждебно к нему настроены, — лишнее доказательство того, что мир плох и вести в нём себя надо нападая. Поэтому только обратная стратегия доброжелательности его коллег будет иметь результат, — делится Марина Смовж, аналитический психолог.
Источник
Фото: relonia.ru
На вопросы читателей отвечает
психотерапевт-конфликтолог Владимир БЕРШТЕЙН
«Муж моей сестры занимает важную должность. С каждым годом его взгляды на жизнь все больше расходятся с моими. На работе он привык командовать, слышать других ему трудно. Он редко бывает у нас в гостях, но каждый его визит заканчивается громкой ссорой. Как сохранить теплые семейные отношения? Татьяна»
Теплые семейные отношения не исключают расхождений во взглядах, но предполагают не ссоры при каждом общении, а взаимную терпимость, доброжелательность, искреннее нежелание обострять наметившиеся противоречия, готовность к компромиссам и даже уступкам. Все это не прочитывается в вашей, Татьяна, ситуации с родственником.
Если я правильно трактую ваш очень скупой рассказ, то могу предположить, что с мужем сестры произошло то, что психологи называют профессиональной деформацией личности. Распространённое явление, возникающее после многолетнего успешного выполнения одних и тех же профессиональных функций. И тогда психиатр ловит себя на том, что при общении с людьми мысленно пытается ставить им диагноз.
Психолог не просто выслушивает собеседника, а постоянно пребывает в готовности анализировать услышанное и «поговорить об этом». Учитель склонен всех поучать… Ну а руководитель круглые сутки стремится везде и всеми руководить.
Так что, Татьяна, похоже, у вашего зятя «синдром начальника». Из этого следует, что, по его мнению, он всегда знает лучше других, не может быть не прав, и за ним должно оставаться последнее слово. Подобные люди в спорах по любому поводу плохо слушают оппонента, поскольку постоянно думают не о сути услышанного, а о своих контраргументах, не любят, когда их прерывают, но сами постоянно это делают, и крайне недовольны, сталкиваясь с несогласием и неготовностью поступать в соответствии с их мнением. Короче, те еще спорщики, и избави Бог с ними связываться!
Так связываться и не надо! Для этого существуют простейшие приемы. Прежде всего, не будьте инициатором дискуссий со своим зятем. Если он все же их затевает, стремитесь переключиться в режим «круглого стола», когда суждения, взгляды не конкурируют, не сталкиваются, а просто высказываются. В семейном кругу есть масса тем, в которых можно ограничиться простым обсуждением и бесконфликтным обменом мнениями.
Когда в чем-то не согласны с «руководящим и направляющим» родственником, не опровергайте его, а нейтрально и безоценочно излагайте свою точку зрения. Все очень просто: подобных людей мало беспокоит, прав ли оппонент. Для них важнее всего, чтобы их не опровергали! Имейте в виду, что «синдром начальника» почти всегда включает в себя непереносимость критики со стороны подчиненных и близких родственников, которые в дискуссиях воспринимаются наравне с подчиненными. Критика в подобных ситуациях трактуется как сомнения в компетентности и покушение на статус.
Потому при согласии с зятем и признании пользы его рекомендаций обязательно сообщите об этом вслух и в его присутствии. Тогда есть шанс снизить агрессивность его претензий на непогрешимость и всезнайство. Мужа своей сестры вы точно уже не перевоспитаете. Так что, принимая во внимание его недостатки и достоинства (их тоже не может не быть!), первые дипломатично замалчивайте, а вторые подчеркивайте. Для вас это принципиально ничего не изменит, а амбиции зятя будут удовлетворены. Значит, и пустых ссор, возможно, удастся избежать, и отношения не нарушатся. А вот насколько они будут теплыми, судить не берусь.
Кстати, задайтесь вопросом, так ли важна для вас теплота отношений с таким человеком? Может, предпочтительнее «холодный мир»?
«Лицей» № 3 2010
Источник
Ура! Свершилось! Вас повысили в должности, и теперь вы принадлежите к привилегированной касте управленцев. Даже если в вашем подчинении всего один человек – есть чем гордиться: вы показали отличные результаты, проявили себя, и вам доверили пусть и небольшую, но часть бизнеса. У вас до этого не было управленческого опыта. Да, вы брали на себя ответственность, да, вы могли стать лидером группы, но вот так официально – никогда.
Эйфория от назначения обычно длится недолго. Как правило, она заканчивается в первую же неделю работы на новой должности. И на смену ей приходит ужасный синдром самозванца (impostor syndrome) – психологическое состояние, в котором крайне трудно быть продуктивным.
Что такое синдром самозванца
Лучше всего о нём, пожалуй, сказал Альберт Энштейн под конец своей жизни: «Подчёркнутое уважение, которым окружено дело моей жизни, заставляет меня чувствовать себя не в своей тарелке. Я невольно ощущаю себя мошенником». По результатам некоторых исследований, 70% успешных людей в течение своей жизни периодически испытывают это состояние. Так что если ты найдешь у себя следующие симптомы, знай – ты не одинок:
- Вы приписываете свой успех удаче, правильному моменту, ошибке. Иначе говоря, вас назначили на эту должность по ошибке, хотя кто-то другой, например, ваш коллега, куда более достоин повышения.
- Вы согласны с утверждением «если я смогу, то и любой сможет». Вам не кажется, что ваш успех – это ваша заслуга. Вы такой же как и все, вам просто чуть больше повезло. А в следующий раз вам вовсе необязательно повезет.
- Вы переживаете из-за мелких недочетов в своей работе, вам кажется, что вас вот-вот разоблачат и поймут, что на самом-то деле вы непрофессионал.
- Конструктивная критика ваших действий заставляет вас очень сильно переживать, ведь в ней вы видите доказательство своей непригодности для управленческой роли.
- Когда вы добиваетесь успеха, вам кажется, что вы снова всех обманули, пустили пыль в глаза, и разоблачение – это лишь вопрос времени.
Самое интересное в синдроме самозванца то, что вы уже успешны, но принять свой успех вам очень трудно. Вы как будто сами не можете в него поверить.
Я пришла на работу в новую для меня компанию специалистом по PR в единственном лице. У меня не было большого опыта, не было наставника. Я вообще с трудом представляла, что именно нужно делать. Коллеги подходили и похлопывали меня по плечу: «Ну теперь-то о нас заговорит вся страна!» И чем чаще они это делали (а познакомиться лично хотел каждый), тем сильнее я вжимала голову в плечи: «Я не та, за кого себя выдаю. Сейчас все они поймут, что я совершенно не пиарщик, что я непрофессионал».
Причины синдрома самозванца у руководителей
Эффект Даннинга-Крюгера – это искажение нашего восприятия. Суть его в том, что у глупых людей слишком мало опыта, чтобы правильно оценить, насколько низка их квалификация. Поэтому недостаточно компетентные люди часто убеждены в своей гениальности, даже если это не так. С другой стороны, люди с опытом осознают, как часто ошибались в прошлом, и потому склонны занижать свои способности, даже когда правы. Иначе говоря, синдрому самозванца подвержены только умные люди с хорошим опытом. У чересчур некомпетентного человека такого состояния просто не возникнет.
В чём же причины такого искажения? Я не буду углубляться в психологию, которая говорит, что всё случилось еще в детстве. Давайте посмотрим на основные причины:
- Вы убеждены, что ошибка – это очень и очень плохо или недопустимо вообще.
- Вам приходится общаться с более широким кругом специалистов, которых вы считаете профессионалами. И случается, вы не понимаете, о чем они говорят, или не знаете предмета так хорошо, как они.
- У вас есть представление об идеальном руководителе, и вы сами ему сильно не соответствуете.
- Почувствовав себя один раз недостаточно компетентным, испугавшись ошибки, вы начинаете руководствоваться страхом неудач. То есть вы всеми своими действиями стремитесь не допустить ошибку вместо того, чтобы стремиться добиться успеха.
Чем опасен синдром самозванца для руководителя
Во-первых, сильно страдает ваша эмоциональная сфера. Представьте двух людей: один из них постоянно напряжен, чего-то опасается. Второй – расслаблен, с удовольствием делает свою работу. Как думаете, кто из них быстрее сгорит на работе? У кого появятся трудности в общении с коллегами и с семьей? Кто начнет в каждом деле искать подвох, станет тревожным, перестанет спать по ночам?
Во-вторых, люди с запущенным синдромом самозванца испытывают на работе либо тревогу, либо облегчение от того, что не случилось беды по их вине. У них не остается места для радости, для удовольствия от дела, для планов и достижений. Мотивация к работе снижается очень сильно. Я видела руководителей, которые с этим синдромом не справились до такой степени, что написали заявление на увольнение и решили больше никогда не занимать управленческих должностей.
В-третьих, руководители с синдромом самозванца руководствуются страхом неудачи. Поэтому их цели никогда не будут смелыми, они со временем вообще могут разучиться смотреть на несколько шагов вперед, стремясь к тому, чтобы здесь и сейчас все было хорошо. Если вы не излечитесь от этого синдрома, вы не сможете адекватно оценивать, на что способны, не сможете ставить цели, определять сроки.
В-четвертых, из-за всех перечисленных выше причин будет страдать ваша команда. Вы рискуете растерять отличных специалистов, у которых так же совершенно пропадет интерес к их работе.
Как лечить синдром самозванца
Конечно, синдром самозванца – не медицинский термин. Поэтому и волшебной таблетки от него не существует. Но все же избавиться от него можно и нужно. 70% успешных людей периодически страдают этим синдромом, и все же мы считаем их успешными. Потому что они смогли. И вы сможете.
- Вспомните, почему вы на самом деле оказались в этой должности. Какие достижения вас к этому привели? Почему выбрали именно вас? Составьте собственное резюме, где напишите все, что вы умеете, все, что у вас отлично получается. Ну что, внушительный получился список? А теперь найдите друга, с которым сможете это обсудить. Пусть он поможет вам взглянуть на вашу профессиональную деятельность со стороны: вы приятно удивитесь тому, как высоко вас можно оценить. Если вы уже получили должность руководителя, значит, для этого были весомые аргументы.
- Попросите обратную связь о вашей работе у вашего руководителя. Вы должны прекратить додумывать за других. Спросите, что, на их взгляд, у вас получается хорошо, а что вы могли бы улучшить в своей работе. Причем спросите именно в такой формулировке: «Что я могу делать лучше» ,а не «что я делаю не так».
- Убейте в себе перфекциониста. «Достаточно хорошо» уже хватит для результативной работы. Если все время стремиться к идеалу, ваша планка этого идеала тоже будет расти, и достичь желаемого будет практически невозможно.
- Учитесь. Постоянно, непрерывно учитесь: читайте книги, посещайте курсы и лекции, читайте профессиональные журналы, общайтесь с экспертами в области. Если вы будете читать по одной книге в неделю, вы очень быстро станете намного образованнее большинства.
- Замените установку «боюсь ошибиться» на установку «хочу добиться». Вполне может быть, что путь достижения цели будет примерно одинаковым, но процесс станет куда быстрее и эффективнее.
- Извлекайте уроки из ошибок. Забудьте вопрос «почему так получилось». Спрашивайте так: «Что я могу сделать, чтобы в следующий раз такого не произошло». По сути, вы и в том, и в другом случае докопаетесь до причин ошибки, но в первом случае получите отличный материал для самобичевания, а во втором – урок, который и избавит вас от этого синдрома, и поможет повысить вашу эффективность.
- Снимите маску: признайтесь, что у вас синдром самозванца. Причем лучше не себе самому, а человеку, который находится на аналогичной позиции, наставнику, в конце концов, другу. Увидите, сразу станет легче.
Поборов синдром самозванца, вы не станете сразу же профессиональнее, но вы снимете очень много барьеров, которые этому мешают. К сожалению, этот синдром будет преследовать вас на каждом витке развития. Но ведь оно и к лучшему – мы же помним про 70% успешных людей, которые периодически с ним сталкиваются. Значит, и вы входите в эти 70%.
Стоит сказать еще об одной важной вещи. Такой синдром свойственен не только начинающим руководителям. Он может приключаться вообще с любым специалистом. Поэтому если вы заметите симптомы у своих сотрудников (например, когда поставите развивающую задачу), помогите и им справиться, чтобы они смогли эффективно и качественно выполнять свою работу.
Мария Цуркан, школа руководителей «Я начальник»
Источник