Что такое синдром большого бизнеса

Ðàññìîòðåíèå ðàçâèòèÿ òåõíîëîãè÷åñêîãî ïðîöåññà êàê ñòðàòåãèè äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèé. Õàðàêòåðèñòèêà ïðè÷èí âîçíèêíîâåíèÿ «ñèìïòîìà Áîëüøîãî Áèçíåñà». Ðàññìîòðåíèå ïðàêòèêè ïðîâåäåíèÿ êîíñàëòèíãà. Ïðåäïîñûëêè ê ïðèíÿòèþ èíòðàïðåíåðñêèõ ïîäõîäîâ.

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ÖÄÎÐ Áðÿíñêèé

Òâîð÷åñêîå ýññå

Óïðàâëåíèå îïåðàöèÿìè

Ñèíäðîì áîëüøîãî áèçíåñà è ìåòîäû åãî ñíÿòèÿ

Êîâáàñååâà Åêàòåðèíà Âèêòîðîâíà

Ïðè ðàññìîòðåíèè äàííîé òåìû, õî÷ó îòìåòèòü, ÷òî îðãàíèçàöèè çàðîæäàþòñÿ, ðàçâèâàþòñÿ, äîáèâàþòñÿ óñïåõîâ, îñëàáåâàþò è, â êîíöå êîíöîâ, ïðåêðàùàþò ñâîå ñóùåñòâîâàíèå. Íåêîòîðûå èç íèõ ñóùåñòâóþò áåñêîíå÷íî äîëãî, íè îäíà íå æèâåò, áåç èçìåíåíèé. Íîâûå îðãàíèçàöèè ôîðìèðóþòñÿ, åæåäíåâíî. Â òî æå âðåìÿ êàæäûé äåíü ñîòíè îðãàíèçàöèé ëèêâèäèðóþòñÿ íàâñåãäà. Òå, ÷òî óìåþò àäàïòèðîâàòüñÿ ïðîöâåòàþò, íåãèáêèå — èñ÷åçàþò. Êàêèå îðãàíèçàöèè ðàçâèâàþòñÿ áûñòðåå äðóãèõ è äåëàþò ñâîå äåëî ëó÷øå, ÷åì äðóãèå. Ðóêîâîäèòåëü äîëæåí çíàòü, íà êàêîì ýòàïå ðàçâèòèÿ íàõîäèòñÿ îðãàíèçàöèÿ, è îöåíèâàòü íàñêîëüêî ïðèíÿòûé ñòèëü ðóêîâîäñòâà ñîîòâåòñòâóåò ýòîìó ýòàïó. Èìåííî ïîýòîìó ðàñïðîñòðàíåííîå ïîíÿòèå î æèçíåííîì öèêëå îðãàíèçàöèé ïðåäïîëàãàåìûõ èõ èçìåíåíèÿ ñ îïðåäåëåííîé ïîñëåäîâàòåëüíîñòüþ ñîñòîÿíèé â òå÷åíèå âðåìåíè. Ïðèìåíÿÿ ïîíÿòèå æèçíåííîãî öèêëà, ìîæíî óâèäåòü: ñóùåñòâóþò âûðàçèòåëüíûå ýòàïû, ÷åðåç êîòîðûå ïðîõîäÿò îðãàíèçàöèè, è ïåðåõîäû îò îäíîãî ýòàïà ê äðóãîìó ÿâëÿåòñÿ ïðåäïîëàãàåìûå, à íå ñëó÷àéíûå.

Ñòðàòåãèÿ äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèé ëþáîé îòðàñëè ïðåäóñìàòðèâàåò ðàçâèòèå è ñîâåðøåíñòâîâàíèå òåõíîëîãè÷åñêîãî ïðîöåññà. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ âñå áîëüøåå âíèìàíèå ñòàëî óäåëÿòüñÿ ðàçðàáîòêå è âíåäðåíèþ ñòðàòåãèè â äåÿòåëüíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ è äàííàÿ ñèòóàöèÿ áûëà âûçâàíà âîçðàñòàþùèì èíòåðåñîì ðóêîâîäèòåëåé ê ïîâåäåíèþ è ðàçâèòèþ ïðåäïðèÿòèÿ â óñëîâèÿõ íåîïðåäåëåííîñòè âíåøíåé ñðåäû äëÿ ñíèæåíèÿ ðèñêà ïðè ïðèíÿòèè óïðàâëåí÷åñêèõ ðåøåíèé. Âñå áîëüøàÿ ÷àñòü ïðåäïðèÿòèé îñîçíàåò çíà÷èìîñòü ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ è óïðàâëåíèÿ. Îäíàêî ðàçðàáîòêà ñîáñòâåííîé ñòðàòåãèè ïîâåäåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ â ðûíî÷íûõ óñëîâèÿõ ïðè îáîñòðåíèè êîíêóðåíöèè — çàäà÷à èñêëþ÷èòåëüíî ñëîæíàÿ. Îäíîé èç ïðîáëåì ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ ÿâëÿåòñÿ âûáîð ñòðàòåãèé èõ äåÿòåëüíîñòè, êîòîðûé çàòðóäíåí ââèäó îòñóòñòâèÿ öåëîñòíîãî ïðåäñòàâëåíèÿ î òèïàõ è âèäàõ ñòðàòåãèé. Ñòðàòåãèÿ ÿâëÿåòñÿ äîñòàòî÷íî åìêîé è ìíîãîïëàíîâîé êàòåãîðèåé, êîòîðóþ ìîæíî êëàññèôèöèðîâàòü ïî ðàçíûì ïðèçíàêàì. Îäíàêî â ðàìêàõ óëó÷øåíèå òåõíîëîãèè ñîâåðøåíñòâîâàëàñü òåõíè÷åñêàÿ áàçà, à îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâàëàñü áåç èçìåíåíèé.

Äàëüíåéøåå ðàçâèòèå òîëüêî òåõíè÷åñêîé îñíîâû, ïðåíåáðåæåíèå ðóêîâîäñòâîì è ñîáñòâåííèêàìè ïðåäïðèÿòèÿ èçìåíåíèÿìè â îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðå ôèðìû ïðèâîäèò ê íåãàòèâíûì ïîñëåäñòâèÿì. È êîìïàíèþ îõâàòûâàåò âèðóñ ïîä íàçâàíèåì «Ñèìïòîì Áîëüøîãî Áèçíåñà» Òàê â êîíöå ÕÕ âåêà ÿïîíñêèå ãàçåòû è æóðíàëû æèâî îáñóæäàëè ýòîò íåäóã ÷àñòíîãî áèçíåñà, íàçûâàÿ åãî ïî-ðàçíîìó — «àíãëèéñêîé» èëè «ôðàíöóçñêîé áîëåçíüþ». Ãëàâíûìè ñèìïòîìàìè áîëåçíè ñ÷èòàåòñÿ:

— èñêëþ÷èòåëüíóþ áþðîêðàòèçàöèþ ïðîöåäóð ïðèíÿòèÿ ðåøåíèÿ íà ôèðìå — «áþðîêðàòèçàöèÿ»;

— ñèëüíî öåíòðàëèçîâàííûå ôóíêöèè óïðàâëåíèÿ ñîñðåäîòî÷åííûå â ãëàâíîì îôèñå — èçëèøíÿÿ öåíòðàëèçàöèÿ;

— ïåðåäà÷ó âîçíèêàþùèõ ïðîáëåì ñ îäíîãî îòäåëà íà äðóãîé — «ñïèõîòåõíèêà ïðîáëåì»;

— íàëè÷èå áîëüøîãî êîëè÷åñòâà äëèòåëüíûõ ñîâåùàíèé, â ðåçóëüòàòå êîòîðûõ ðåøåíèÿ òàê è íå ïðèíèìàþòñÿ, à îòêëàäûâàþòñÿ, îòïðàâëÿþòñÿ íà äîðàáîòêó èëè íà ïðîõîæäåíèå äðóãèõ äîïîëíèòåëüíûõ ïðîöåäóð — «èçëèøíÿÿ ôîðìàëèçàöèÿ»;

— íàëè÷èå îãðîìíîãî, ðàçäóòîãî àäìèíèñòðàòèâíîãî àïïàðàòà óïðàâëåíèÿ — «èçëèøíåå àäìèíèñòðèðîâàíèå»

— íàëè÷èå ôèëèàëîâ èëè îòäåëüíûõ îáîñîáëåííûõ ñåãìåíòîâ áèçíåñà, î âàæíûõ ñîáûòèÿõ â êîòîðûõ ìû óçíàåì ñëèøêîì ïîçäíî, óæå òîãäà, êîãäà äîïîëíèòåëüíûå óáûòêè ïðåäîòâðàòèòü íåâîçìîæíî, ëèáî âîîáùå íå óçíàåì — ïåðèôåðèéíàÿ íå÷óâñòâèòåëüíîñòü.

ß äóìàþ, ÷òî ïðàêòèêà ïðîâåäåíèÿ êîíñàëòèíãà óáåäèòåëüíî ïîêàçûâàåò, ÷òî òå èëè èíûå ñèìïòîìû Ñèíäðîìà Áîëüøîãî Áèçíåñà (ÑÁÁ) ïðèñóùè áîëüøèíñòâó êîìïàíèé, êîòîðûì â ýïîõó ðûíî÷íûõ ïðåâðàùåíèé â íàøåé ñòðàíå óäàëîñü äîñòè÷ü îòíîñèòåëüíî áîëüøèõ èëè ñðåäíèõ ðàçìåðîâ. Â ïîñëåäíåå âðåìÿ ñëó÷àè ïðîÿâëåíèÿ ÑÁÁ â ÷àñòíûõ ôèðìàõ è êîìïàíèÿõ íåãîñóäàðñòâåííîé ôîðìû ñîáñòâåííîñòè îñîáåííî ó÷àñòèëèñü, ÷òî ìîæíî ïîÿñíèòü ñëåäóþùèìè ôàêòîðàìè:

1. Áîëüøèíñòâî êîìïàíèé, çàðàæåííûõ ÑÁÁ, áûëè îñíîâàíû â ïåðâîé ïîëîâèíå 90-õ ãîäîâ ïðîøëîãî ñòîëåòèÿ. Ñåé÷àñ èì îò 8 äî 13 ëåò, âîçðàñò, â êîòîðîì ðóêîâîäñòâî êîìïàíèè âûíóæäåíî çàäóìûâàòüñÿ îá îñîçíàííîé ñòðàòåãèè îïåðàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè.

2. Ñåãìåíòû áèçíåñà êîìïàíèè, äåìîíñòðèðóþùåé ñèìïòîìû ÑÁÁ, ñîçäàíû íåîñîçíàííî, â òå÷åíèå îáû÷íîãî ðàçâèòèÿ áèçíåñà è ñëîæèâøèõñÿ îáñòîÿòåëüñòâ, áåç îáîñíîâàííûõ îñîçíàííûõ ñòðàòåãè÷åñêèõ êîíöåïöèé ðàçâèòèÿ.

3. Êîìïàíèè ñ ñèìïòîìàìè ÑÁÁ èçíà÷àëüíî îðãàíèçîâàíû êàê ÷àñòíûé, ñåìåéíûé áèçíåñ, áûëè âûíóæäåíû ðàñøèðèòü êîëè÷åñòâî ïåðñîíàëà â ñèëó óâåëè÷åíèÿ îïåðàöèîííîé àêòèâíîñòè, íî áûëè íå ãîòîâû ôóíêöèîíèðîâàòü â óñëîâèÿõ ÷àñòè÷íîãî ðàçäåëåíèÿ ôóíêöèé óïðàâëåíèÿ è âëàäåíèÿ êîìïàíèåé, íå ãîâîðÿ óæå î ïîëíîì ðàçäåëåíèè óïðàâëåíèÿ è âëàäåíèÿ, ÷òî èìååò ìåñòî â óñëîâèÿõ àêöèîíåðíûõ êîðïîðàöèé.

Ñíÿòü ýòîò ñèíäðîì ïîçâîëÿþò ìåòîäû ðåãðåññèâíîãî ðàçâèòèÿ ïóòåì äâèæåíèÿ íàçàä ê áîëåå ïðîñòûì ñòðóêòóðàì. Çäåñü ìîæíî ïðèâåñòè èçâåñòíóþ ïîãîâîðêó î òîì, ÷òî «ëó÷øåå — âðàã õîðîøåãî». Òàê, íàïðèìåð, ðóêîâîäñòâî ìîæåò ïðèìåíèòü ñëåäóþùèé ñïîñîá «ëå÷åíèÿ áîëåçíè». Êîìïàíèÿ äîëæíà âåñòè ñåáÿ, òàêèì îáðàçîì, áóäòî êàæäûé èç åå îòäåëîâ ÿâëÿåòñÿ ìàëåíüêèì ñàìîñòîÿòåëüíûì áèçíåñîì. Äëÿ òîãî ÷òîáû êàæäûé ïðîíèêñÿ äóõîì èçìåíåíèé. Ãëàâíûå èäåè ëåæàòü â îñíîâå ïëàíà îðãàíèçàöèîííûõ èçìåíåíèé: ïðèáëèçèòü ðóêîâîäñòâî êîìïàíèè ê ðåàëüíûì óñëîâèÿì ðàáîòû è ñîçäàòü â ðàçóìíûõ ïðåäåëàõ íåñêîëüêî ïðåäïðèÿòèé, êîòîðûì ìîæíî áûëî áû ïðåäîñòàâèòü ïîëíóþ ñàìîñòîÿòåëüíîñòü è êîòîðûå äåéñòâîâàëè áû â ðàìêàõ êîìïàíèè êàê îòäåëüíûå íåáîëüøèå ôèðìû.

Õðåñòîìàòèéíûé ïðèìåð ïåðåñòðîéêè óïðàâëåíèÿ ïðè âîçíèêøåì «Ñèìïòîìå Áîëüøîãî Áèçíåñà» â 1980 ãîäàõ áèëî ïðîâåäåíî â êîìïàíèè «Omron Electronics», êîòîðûå ñïåöèàëèçèðóþòñÿ íà ïðîèçâîäñòâå ýëåêòðîîáîðóäîâàíèÿ.

Â ðàìêàõ êîìïàíèè áûëî ñîçäàíî 20 íåáîëüøèõ ôèðì, èëè «ïîäðàçäåëåíèé ñòðàòåãè÷åñêîãî áèçíåñà», êîòîðûå íàäåëÿëèñü ïðàâîì îñóùåñòâëÿòü ëþáóþ äåÿòåëüíîñòü — îò èññëåäîâàíèé è ðàçðàáîòîê äî ïðîäàæè ïðîäóêöèè íà ÿïîíñêîì è çàðóáåæíîì ðûíêàõ. Ðóêîâîäèòåëü òàêîãî ïîäðàçäåëåíèÿ ïîëó÷àë ïðàâî ðàñïîðÿæàòüñÿ ââåðåííûì åìó êàïèòàëîì, ôàêòè÷åñêè ïðåäñòàâëÿâøèì ñîáîé çàåì, êîòîðûé âûäàâàëñÿ êîðïîðàòèâíûì ôèíàíñîâûì öåíòðîì — «Omron áàíêîì».

Ðåîðãàíèçàöèÿ ïîçâîëèëà ðàñêðåïîñòèòü òâîð÷åñêóþ àêòèâíîñòü ïåðñîíàëà, ïîñêîëüêó áûëà ëèêâèäèðîâàíà áþðîêðàòè÷åñêàÿ ïðîñëîéêà, ïðåïÿòñòâîâàâøàÿ áîëüøèíñòâó ñîòðóäíèêîâ íåïîñðåäñòâåííî îùóòèòü «äûõàíèå ðûíêà». Âåäü âíîâü ñîçäàííûå ôèðìû îêàçàëèñü ïîñòàâëåííûìè â óñëîâèÿ æåñòêîé êîíêóðåíöèè ñ ìåëêèìè, íî äèíàìè÷íûìè è æèçíåñïîñîáíûìè ðèñêîâûìè ïðåäïðèÿòèÿìè. Ñðàçó áûëà ñîçäàíà ïîòðåáíîñòü â áîëüøîé ãðóïïå ðóêîâîäèòåëåé, ñïîñîáíûõ óïðàâëÿòü ôàêòè÷åñêè ñàìîñòîÿòåëüíûìè êîìïàíèÿìè ñðåäíåé ðóêè. Â ðåçóëüòàòå âñåõ ýòèõ ïåðåìåí óæå â ñëåäóþùåì, 1984 ã. îáúåì ïðîäàæ ïðåâûñèë çàïëàíèðîâàííûé ðîñò íà 14 %.

Àíàëîãè÷íûå ïðåîáðàçîâàíèÿ áûëè ïðîâåäåíû â « Ìàöóñèòà ýëåêòðèê èíäàñòðèàë», ðóêîâîäñòâóþùåéñÿ êîíöåïöèåé «áèçíåñà îïòèìàëüíûõ ìàñøòàáîâ», è âî ìíîãèõ äðóãèõ ÿïîíñêèõ êîìïàíèÿõ. Ïðè ñëèÿíèè íà áàçå ïðåêðàùàþùèõ äåÿòåëüíîñòü îäíîãî èëè íåñêîëüêèõ ïðåäïðèÿòèé îáðàçóåòñÿ íîâîå þðèäè÷åñêîå ëèöî. Ïðèñîåäèíåíèåì ñ÷èòàåòñÿ òàêàÿ ðåîðãàíèçàöèÿ, ïðè êîòîðîé îäíî ïðåäïðèÿòèå âëèâàåòñÿ â äðóãîå è òàêèì îáðàçîì ïåðåñòàåò ñóùåñòâîâàòü êàê òàêîâîå. Âûäåëåíèåì ñ÷èòàåòñÿ âîçíèêíîâåíèå íîâîé îðãàíèçàöèè íà áàçå ïðîäîëæàþùåãî ñóùåñòâîâàòü þðèäè÷åñêîãî ëèöà. Åñëè æå ïðè ðåîðãàíèçàöèè îäíî ïðåäïðèÿòèå ïðåêðàùàåò ñâîþ äåÿòåëüíîñòü è íà åãî áàçå âîçíèêàåò îäíî èëè íåñêîëüêî íîâûõ ïðåäïðèÿòèé, òî ýòî — ïðåîáðàçîâàíèå. Ìíîãèìè ðóêîâîäèòåëÿìè îõîòíî èñïîëüçîâàëàñü ðåîðãàíèçàöèÿ ïðåäïðèÿòèÿ åùå è ïîòîìó, ÷òî îíè âèäåëè â íåé îäèí èç íàäåæíûõ ñïîñîáîâ óêëîíåíèÿ îò âûïëàòû íàëîãîâîé çàäîëæåííîñòè è øòðàôíûõ ñàíêöèé. Âåäü äåéñòâóþùåå çàêîíîäàòåëüñòâî íå ïðåäïèñûâàëî âíîâü ñîçäàííûì ïðåäïðèÿòèÿì ïðèíèìàòü íà ñåáÿ îòâåòñòâåííîñòü ïî íàëîãîâûì îáÿçàòåëüñòâàì ñâîåãî ïðåäøåñòâåííèêà. Â èòîãå âñå äîëãè ïåðåä áþäæåòîì îñòàâàëèñü íà ñòàðîì ïðåäïðèÿòèè, êîòîðîå çàòåì ëèêâèäèðîâàëîñü, òàê è íå ïîãàñèâ èõ. Ðåçóëüòàò ðåîðãàíèçàöèé ýòîãî ïåðèîäà ñîñòîÿë íå òîëüêî â òîì, ÷òî áëàãîäàðÿ ýòîìó ïîâûñèëàñü ýôôåêòèâíîñòü èñïîëüçîâàíèÿ íàëè÷íûõ ÷åëîâå÷åñêèõ, ìàòåðèàëüíûõ ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ êîìïàíèè. Òàêèì îáðàçîì, ÿ ñ÷èòàþ, ÷òî íå ìåíüøåå çíà÷åíèå, îñîáåííî â äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå, èìååò è òî, ÷òî òàêàÿ äåöåíòðàëèçàöèÿ, óñèëèâàÿ êîíêóðåíöèþ, ñòàâèëà ïîäðàçäåëåíèÿ-ôèðìû ïåðåä íåîáõîäèìîñòüþ ñàìîñòîÿòåëüíî ðàçðàáàòûâàòü íîâûå òîâàðû è èñêàòü äëÿ íèõ íîâûå ðûíêè ñáûòà, ñòèìóëèðîâàëà è îáëåã÷àëà äèâåðñèôèêàöèþ ïðîèçâîäñòâà.

Åù¸ îäíèì, ÷òî ëåêàðñòâîì äëÿ êîìïàíèé ñ ñèìïòîìîì «Áîëüøîãî Áèçíåñà» ÿâëÿåòñÿ èíòðàïðåíåðñòâî. Îíî, íåñîìíåííî, ÿâëÿåòñÿ ýëåìåíòîì èííîâàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè è ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé âíóòðåííåå ïðåäïðèíèìàòåëüñòâî, îñóùåñòâëÿåòñÿ â ïðåäåëàõ êðóïíûõ êîðïîðàöèé è íàïðàâëåíî íà äåöåíòðàëèçàöèþ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé è âûïîëíåíèÿ çàäà÷. Ñëåäóåò îòìåòèòü, ÷òî ñèíäðîì «Áîëüøîãî Áèçíåñà» íå åäèíñòâåííàÿ ïðåäïîñûëêà ê ïðèíÿòèþ èíòðàïðåíåðñêèõ ïîäõîäîâ. Âàæíûì ôàêòîðîì ÿâëÿåòñÿ íåîáõîäèìîñòü ôèðìû â èííîâàöèÿõ, ñòðåìëåíèå çàâîåâàòü ðûíîê íîâûì ïðîäóêòîì, à äîñòè÷ü òàêîé öåëè áûñòðî è ýôôåêòèâíî íåâîçìîæíî áåç ïåðåñòðîéêè îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû. Îñíîâíîé öåëüþ èíòðàïðåíåðñòâà ÿâëÿåòñÿ ïîäíÿòèå ýôôåêòèâíîñòè ïðîèçâîäñòâà çà ñåò ïîîùðåíèÿ è èñïîëüçîâàíèÿ òâîð÷åñêîãî ïîòåíöèàëà ðàáîòíèêîâ, ðîñòà ýôôåêòèâíîñòè èñïîëüçîâàíèå ðåñóðñîâ, áûñòðîé ðåàêöèè âñåõ âîçìîæíûõ íîâîââåäåíèé, âîçìîæíîñòè îïåðàòèâíî ðåàãèðîâàòü íà ïîòðåáíîñòè ïîòðåáèòåëåé. èíòðàïðåíåðñêèé êîíñàëòèíã ñèìïòîì áèçíåñ

Ïðîàíàëèçèðîâàâ âûáðàííóþ òåìó, õî÷ó ñäåëàòü ðÿä âûâîäîâ. Ðàçâèòèå îðãàíèçàöèè îçíà÷àåò ðàçðàáîòêó íîâûõ âèäîâ ïðîäóêöèè, çàõâàò íîâûõ ðûíêîâ ñáûòà, ðàçâèòèå îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû, êóëüòóðû è äðóãèõ ýëåìåíòîâ îðãàíèçàöèè è àñïåêòîâ åå äåÿòåëüíîñòè.

Â çàêëþ÷åíèè õî÷ó îòìåòèòü, ÷òî óñïåøíîå ðàçâèòèå îðãàíèçàöèè ìîæåò áûòü ñîïðÿæåíî ñ íåãàòèâíûìè ïîñëåäñòâèÿìè, ìîæåò ÷ðåçìåðíî âûðàñòè àïïàðàò óïðàâëåíèÿ, ïåðåàäðåñîâàíèå îòâåòñòâåííîñòè è ðåøåíèé èç îäíîãî îòäåëà â äðóãîé, ïðîèñõîäèò ðàçâèòèå òîëüêî òåõíè÷åñêîé îñíîâû êîìïàíèè. Òàêèå ïîñëåäñòâèÿ íàçûâàþòñÿ ñèíäðîìîì áîëüøîãî áèçíåñà. ×òîáû åãî óáðàòü, ñëåäóåò âåðíóòüñÿ ê áîëåå ïðîñòûì ñòðóêòóðàì, òî åñòü çàíÿòüñÿ ðåãðåññèâíûì ðàçâèòèåì.

Ñïèñîê èñïîëüçîâàííûõ èíòåðíåò-ðåñóðñîâ

1. Æèçíåííûé öèêë îðãàíèçàöèè https://ru.wikipedia.org/wiki/

2. Ñòðàòåãèÿ äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿhttps://ru.wikiznanie.ru/

3. Ïðîâåäåíèå êîíñàëòèíãà https://ru.slideshare.net/

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

…

Источник

При рассмотрении данной темы, хочу отметить, что организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет, без изменений. Новые организации формируются, ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, что умеют адаптироваться процветают, негибкие — исчезают. Какие организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому распространенное понятие о жизненном цикле организаций предполагаемых их изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть: существуют выразительные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому является предполагаемые, а не случайные.

Стратегия деятельности предприятий любой отрасли предусматривает развитие и совершенствование технологического процесса. В настоящее время все большее внимание стало уделяться разработке и внедрению стратегии в деятельность предприятия и данная ситуация была вызвана возрастающим интересом руководителей к поведению и развитию предприятия в условиях неопределенности внешней среды для снижения риска при принятии управленческих решений. Все большая часть предприятий осознает значимость стратегического планирования и управления. Однако разработка собственной стратегии поведения предприятия в рыночных условиях при обострении конкуренции — задача исключительно сложная. Одной из проблем стратегического управления деятельностью предприятия является выбор стратегий их деятельности, который затруднен ввиду отсутствия целостного представления о типах и видах стратегий. Стратегия является достаточно емкой и многоплановой категорией, которую можно классифицировать по разным признакам. Однако в рамках улучшение технологии совершенствовалась техническая база, а организационная структура предприятия оставалась без изменений.

Дальнейшее развитие только технической основы, пренебрежение руководством и собственниками предприятия изменениями в организационной структуре фирмы приводит к негативным последствиям. И компанию охватывает вирус под названием «Симптом Большого Бизнеса» Так в конце ХХ века японские газеты и журналы живо обсуждали этот недуг частного бизнеса, называя его по-разному — «английской» или «французской болезнью». Главными симптомами болезни считается:

— исключительную бюрократизацию процедур принятия решения на фирме — «бюрократизация»;
— сильно централизованные функции управления сосредоточенные в главном офисе — излишняя централизация;
— передачу возникающих проблем с одного отдела на другой — «спихотехника проблем»;
— наличие большого количества длительных совещаний, в результате которых решения так и не принимаются, а откладываются, отправляются на доработку или на прохождение других дополнительных процедур — «излишняя формализация»;
— наличие огромного, раздутого административного аппарата управления — «излишнее администрирование»
— наличие филиалов или отдельных обособленных сегментов бизнеса, о важных событиях в которых мы узнаем слишком поздно, уже тогда, когда дополнительные убытки предотвратить невозможно, либо вообще не узнаем — периферийная нечувствительность.

Я думаю, что практика проведения консалтинга убедительно показывает, что те или иные симптомы Синдрома Большого Бизнеса (СББ) присущи большинству компаний, которым в эпоху рыночных превращений в нашей стране удалось достичь относительно больших или средних размеров. В последнее время случаи проявления СББ в частных фирмах и компаниях негосударственной формы собственности особенно участились, что можно пояснить следующими факторами:

1. Большинство компаний, зараженных СББ, были основаны в первой половине 90-х годов прошлого столетия. Сейчас им от 8 до 13 лет, возраст, в котором руководство компании вынуждено задумываться об осознанной стратегии операционной деятельности.
2. Сегменты бизнеса компании, демонстрирующей симптомы СББ, созданы неосознанно, в течение обычного развития бизнеса и сложившихся обстоятельств, без обоснованных осознанных стратегических концепций развития.
3. Компании с симптомами СББ изначально организованы как частный, семейный бизнес, были вынуждены расширить количество персонала в силу увеличения операционной активности, но были не готовы функционировать в условиях частичного разделения функций управления и владения компанией, не говоря уже о полном разделении управления и владения, что имеет место в условиях акционерных корпораций.

Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам. Здесь можно привести известную поговорку о том, что «лучшее — враг хорошего». Так, например, руководство может применить следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя, таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений. Главные идеи лежать в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.

Хрестоматийный пример перестройки управления при возникшем «Симптоме Большого Бизнеса» в 1980 годах било проведено в компании «Omron Electronics», которые специализируются на производстве электрооборудования.

В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность — от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром — «Omron банком».

Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.

Аналогичные преобразования были проведены в « Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. При слиянии на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юридическое лицо. Присоединением считается такая реорганизация, при которой одно предприятие вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое. Выделением считается возникновение новой организации на базе продолжающего существовать юридического лица. Если же при реорганизации одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникает одно или несколько новых предприятий, то это — преобразование. Многими руководителями охотно использовалась реорганизация предприятия еще и потому, что они видели в ней один из надежных способов уклонения от выплаты налоговой задолженности и штрафных санкций. Ведь действующее законодательство не предписывало вновь созданным предприятиям принимать на себя ответственность по налоговым обязательствам своего предшественника. В итоге все долги перед бюджетом оставались на старом предприятии, которое затем ликвидировалось, так и не погасив их. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря этому повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных финансовых ресурсов компании. Таким образом, я считаю, что не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, стимулировала и облегчала диверсификацию производства.

Ещё одним, что лекарством для компаний с симптомом «Большого Бизнеса» является интрапренерство. Оно, несомненно, является элементом инновационной деятельности и представляет собой внутреннее предпринимательство, осуществляется в пределах крупных корпораций и направлено на децентрализацию принятия решений и выполнения задач. Следует отметить, что синдром «Большого Бизнеса» не единственная предпосылка к принятию интрапренерских подходов. Важным фактором является необходимость фирмы в инновациях, стремление завоевать рынок новым продуктом, а достичь такой цели быстро и эффективно невозможно без перестройки организационной структуры. Основной целью интрапренерства является поднятие эффективности производства за сет поощрения и использования творческого потенциала работников, роста эффективности использование ресурсов, быстрой реакции всех возможных нововведений, возможности оперативно реагировать на потребности потребителей. интрапренерский консалтинг симптом бизнес

Проанализировав выбранную тему, хочу сделать ряд выводов. Развитие организации означает разработку новых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности.

В заключении хочу отметить, что успешное развитие организации может быть сопряжено с негативными последствиями, может чрезмерно вырасти аппарат управления, переадресование ответственности и решений из одного отдела в другой, происходит развитие только технической основы компании. Такие последствия называются синдромом большого бизнеса. Чтобы его убрать, следует вернуться к более простым структурам, то есть заняться регрессивным развитием.

Список использованных интернет-ресурсов

1. Жизненный цикл организации https://ru.wikipedia.org/wiki/
2. Стратегия деятельности предприятияhttps://ru.wikiznanie.ru/
3. Проведение консалтинга https://ru.slideshare.net/

Источник