Синдром вилли ломана что это
Вилли Ломан — главный герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана».
Однако заразиться этой болезнью может не только продажник. В управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Руководитель, заискивающий перед подчиненными, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не будет работать эффективно.
Большинство владельцев слишком стараются быть «хорошим боссом», т.е. хозяином, любимым сотрудниками, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, приносящие максимум прибыли, и твердо контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего-то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы», или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать». Хотя я вообще-то консультант и тренер тайным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести-владельцам отрастить пару яиц. И я думаю, что большинству владельцев следует двигаться в направлении безжалостности.
Одна из моих любимых «фронтовых баек» — о владельце компании с 22-мя отделениями, разбросанными по трем штатам, и головным офисом, который связывает три отдельных бизнеса в один. После трех лет работы этого владельца со мной к нему пришла его давняя помощница и сказала: «Вы были намного лучше, пока не начали слушаться этого Кеннеди» и «Я не хочу здесь больше работать». Следует отметить, что за эти три года прибыли компании увеличились почти на 35%. Поэтому мой клиент вежливо предложил своей помощнице поискать другое место работы, где ей будет лучше. Как бухгалтер, он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми — ваша обязанность. Эти люди забывают, что работникам вы платите за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка «Диснейленд» до борделей и Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.
Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот. Так в спорте неважные игроки часто сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Хватает вопросов и поважнее.
/ Дэн Кеннеди “Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат”
Иллюстрация: Marketing Land
Источник
В редакцию журнала поступил вопрос, который, пожалуй, будет актуален для многих из нас: «Подскажите, как быть? Часть заказчиков приходит к нам через соцсеть, я работаю со своего аккаунта (понимаю, что неправильно, но так сложилось), при этом тут у меня и друзья, и родственники, и музыка… Сложно не ответить на вопросы по работе даже поздно вечером, но из-за этого некоторые клиенты способны написать мне и в час ночи — и ожидают немедленной реакции! Не могу им сказать, что пора спать, потому что каждый из них сейчас на вес золота…» Эксперт «Понедельника» в области психологии Леонид Третьяк постарался дать подробный ответ. |
| Текст: Светлана Хаматова |
Успешность деловой коммуникации является залогом успешности бизнеса в целом. Если вы общаетесь с клиентом и его представителем через социальную сеть, то возможности обычной деловой коммуникации резко сужаются. Выпадает объем невербальной информации, сопровождающий содержательную сторону общения. При помощи мимики, позы, взаимного расположения в пространстве мы сигнализируем нашему партнеру в переговорах о том, как мы относимся к содержанию высказываний, гибко реагируя на изменчивый эмоциональный контекст. Общаясь через социальную сеть, мы лишаемся значительной части этой необходимой обратной связи.
Кроме того, используя для деловой коммуникации личный аккаунт, мы рискуем сформировать у нашего клиента не всегда верное представление о себе и своих предпочтениях. Люди в социальных сетях по-разному относятся к размещаемой информации. Кто-то скрупулезно продумывает материал, визуальную и содержательную концепцию своего сайта, а кто-то, ставя очередной лайк или делая перепост, не отражает своей симпатии к опубликованному материалу, а просто указывает на свой интерес к нему.
Но в ситуации, когда коммуникация ограничена в обратной связи и возможностях эмоциональной коррекции впечатления, наши странички в социальных сетях становятся экраном для проекций. Под проекцией мы понимаем избирательное выделение в материале того, что созвучно моим представлениям или психологическим конфликтам. Поэтому материал личной странички может быть интерпретирован вашим клиентом в искаженной манере, сильно разбавлен материалом его собственных фантазий и конфликтов. А возможности произвести первое впечатление во второй раз, как известно, не бывает.
У психоаналитиков появился даже специальный термин «виртуальный перенос», когда под влиянием анализа материалов в сети формируется искаженное представление о человеке, который их размещает. В психоанализе мы, конечно, можем извлечь пользу, прорабатывая подобные фантазии. В жизни же мы рискуем столкнуться с трудностями коммуникации, когда человек уже изначально предвзят, приписывая нам ксенофобские убеждения или радикальные идеи на основе анализа перепостов на личной странице.
Клиенты, обратившиеся к вам через социальную сеть, могут действовать под влиянием эмоционального порыва, импульса, отражающего текущее настроение. Как правило, импульсивные клиенты так же нестабильны и в отношениях. Долгосрочные отношения с ними затруднительны и неэффективны.
Это очень хорошо знают психотерапевты, сталкивающиеся с эмоционально неустойчивым клиентом. Он может создать впечатление, что ему срочно нужна помощь, без которой он просто погибнет. А когда специалист пойдет ему навстречу и назначит консультацию в неудобное для себя время, повинуясь импульсу спасательства и руководствуясь страхом утраты, такой клиент без всяких угрызений совести отменит встречу за пять минут до начала или просто не явится на нее, сославшись на сложные обстоятельства, повергая терапевта в растерянность и уныние.
Для этого в психотерапии существуют рамочные условия, так называемый «сеттинг», превращающий терапевтические отношения в упорядоченный и предсказуемый процесс. Собственно, организацией сеттинга занимаются и в других областях деятельности «человек-человек», так же действуют и репетиторы, и инструктора автошкол, чья эффективность зависит от организации сотрудничества с клиентом, а не только и не столько от них самих.
Добавлю, что в ситуации ограниченности обратной связи неточное высказывание, недостаточно пространный ответ либо, напротив, излишне подробный может оттолкнуть потенциального клиента. В отношениях люди ценят стабильность и предсказуемость. Поэтому важно избегать ситуации торопливого и непродуманного ответа путем выделения для этого специального времени. Если же мы отвечаем во внеурочное время, под влиянием эмоционального импульса клиента, собственной усталости и раздражения, мы можем косвенно «отомстить» клиенту формализмом коммуникации, неуместной иронией или так называемой «пассивной агрессией».
Пассивная агрессия достаточно часто проявляется в задержке ответа свыше оговоренного срока, в желании избегания коммуникации. Не видя вас, ваш партнер, тем не менее, может это почувствовать, что также повлияет на результат переговоров. Сам по себе страх, что из-за отсутствия ответа мы можем потерять клиента, уже является производным, отражающим эмоциональную нестабильность нашего заказчика. Настаивая на коммуникации во внеурочное время, клиент нарушает наши границы (которые мы столь нечетко обозначаем), тестируя отношение.
Данное тестирование отвечает на два вопроса: «Насколько он уважает себя?» и «Насколько он уважает другого?». Если мы не пройдем первый тест и будем излишне услужливы с клиентом, жертвуя своими интересами, то откроем путь к эксплуатации и неуважению с его стороны. В современном менеджменте распространен так называемый «синдром Вилли Ломана» — по имени героя пьесы Артура Миллера, коммивояжера, погибающего в попытке понравится всем своим клиентам и контрагентам. Не отстаивая своих границ и изначально прогибаясь под давлением импульсов клиента, мы можем провалить и второй тест — ответить клиенту скомканно, противоречиво, формально или неуважительно, задев его. Часто это запоздалая месть за изначальную мазохистскую попытку подстроиться под его давление, пожертвовав своими границами.
Конструктивное сотрудничество требует ясных границ, и поэтому не стоит экономить на процедурных вопросах. Для этого личное пространство должно быть ограждено, четко обозначена ваша роль в этом процессе, границы компетенции, временные границы вашей доступности в сети, сроки ответа в коммуникации. Здесь важным является не столько быстродействие, сколько ясность, эффективность и предсказуемость. Если коммуникация требует скорости, то гораздо эффективнее организовать call-центр либо что-то аналогичное. Тогда сотрудник, отвечающий за общение, будет сосредоточен на процессе коммуникации и принесет гораздо больше пользы, чем суетливый, усталый и невыспавшийся менеджер. Удачного общения!
Источник
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 3 января 2019;
проверки требуют 5 правок.
«Смерть коммивояжёра» (англ. Death of a Salesman) — пьеса американского писателя Артура Миллера, написанная в 1949 году. Считается самым знаковым произведением автора, удостоена Пулитцеровской премии, нескольких премий «Тони» и «Драма Деск» за театральную постановку. Дебютировала на Бродвее в феврале 1949 года; с тех пор было дано 742 спектакля и четыре возрождённых постановки.
Сюжет[править | править код]
Сюжет рассказывает о неудачливом коммивояжёре Вилли Ломане. Он получает довольно скромное жалование и, как и прочие американские обыватели, всю жизнь вынужден выплачивать массу кредитов.
Поскольку Вилли с детства жил без отца, он чувствует себя в жизни кем-то «вроде временного постояльца». Единственный его авторитет, старший брат Бен, также рано покинул семью. Вилли прививает своим детям откровенно сомнительные ценности и даже учит их воровать. Когда его старший сын, Биф, перспективный спортсмен, заканчивал школу, он застал отца с любовницей. Это событие навсегда испортило отношения между Вилли и сыном, а также подорвало стремление Бифа хоть чего-то добиться. Биф ушёл из дома, перебивался временными заработками, иногда воровал. И без того мучившие Вилли угрызения совести только усилились, а со временем стало ухудшаться его психическое состояние.
Спустя более чем десять лет Биф возвращается домой и застает отца в отчаянном положении: его дела на работе идут всё хуже, он всё чаще разговаривает сам с собой, и он даже совершает несколько попыток самоубийства. Пустое тщеславие подавляет чувство вины, и Вилли, хоть в душе понимает, что так и не смог ничего добиться и «земля его совершенно бесплодна», отрицает своё положение и своё дурное влияние на сына.
Биф хочет начать всё сначала, но его надежды, основанные во многом на иллюзиях и самовнушении, разбиваются в прах. Вилли увольняют с работы. Биф осознаёт свою никчёмность, но больше не считает её пороком. Он призывает отца перестать жить во лжи, но тот, как обычно, защищается обвинениями. Обессилевший Биф плачет у отца на груди. Не выдержавший эмоционального напряжения Вилли решает «наградить» сына двадцатью тысячами долларов (выплатой по страховому полису), он садится за руль и разбивается на автомобиле.
На похоронах успокоившийся Биф подытоживает жизнь отца: «Он так и не понял, что он собой представляет». Биф решает уехать и жить простой жизнью. Его брат Хеппи не отказывается от внушённых отцом притязаний и остаётся, чтобы «вырвать удачу».
Театральные постановки[править | править код]
Помню, как очень давно смотрел «Смерть коммивояжёра» с Ли Коббом. Когда пьеса закончилась, никто из зрителей даже не шевельнулся. Можно было слышать лишь дыхание. Это была потрясающая демонстрация силы театра. Думаю, что не забуду этого никогда.
Впервые пьеса была поставлена на Бродвее в 1949 году, открывшись в театре Morosco Theatre 10 февраля, и в том же году получила пять номинаций на премию «Тони». 18 ноября 1950 года, после 742 спектаклей, постановка была закрыта. Спектакль был возрождён четыре раза[2]: в 1975 году (71 спектакль), в 1984 году с Дастином Хоффманом в роли Вилли, который позже повторил роль в киноадаптации 1985 года (97 спектаклей и пять номинаций на премию «Драма Деск»), в 1999 году с Брайаном Деннехи в Роли Вилли (272 спектакля, пять номинаций на «Тони» и семь номинаций на «Драма Деск»), и в 2012 году с Филипом Сеймуром Хоффманом в роли Вилли и Эндрю Гарфилдом в роли Бифа[3].
Кристофер Ллойд исполнил роль Вилли в постановке в Вестоне, Вермонт[4].
Киноадаптации[править | править код]
- «Смерть коммивояжёра» (1951, США) режиссёр Ласло Бенедек — пятикратный номинант на премию «Оскар», номинант и лауреат Венецианского кинофестиваля, четырёхкратный лауреат премии «Золотой глобус».
- «Мост перейти нельзя» (1960, СССР), режиссёры Теодор Вульфович, Никита Курихин.
- «Смерть коммивояжёра» (швед. En Handelsresandes död) (1961, Швеция), режиссёр Ханс Абрамсон.
- «Смерть коммивояжёра» (1966, США), режиссёр Алекс Сигал.
- «Смерть коммивояжёра» (нем. Der Tod eines Handlungsreisenden) (1968, Германия), режиссёр Герхард Клингенберг.
- «Смерть коммивояжёра» (1985, США), режиссёр Фолькер Шлёндорф — лауреат премий «Эмми» и «Золотой глобус».[5]
- «Смерть коммивояжёра» (2000, США), режиссёр Кёрк Браунинг — двукратный номинант на премию «Эмми».
Примечания[править | править код]
Литература[править | править код]
- Hurell, John D. Two Modern American Tragedies: Reviews and Criticism of Death of a Salesman and A streetcar Named Desire (англ.). — New York: Scribner, 1961. — P. 82—8.
- Sandage, Scott A. Born Losers: A History of Failure in America (англ.). — Cambridge: Harvard University Press, 2005. — ISBN 0-674-01510-X.
Ссылки[править | править код]
- Смерть коммивояжёра (англ.) в энциклопедии Internet Broadway Database
Источник
Они вам не друзья. Вы можете и, в известной степени, должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Вам хочется, чтобы у вас было своего рода боевое братство. Только не забывайте, что если вас завалит в блиндаже, когда провизия закончится, они съедят вас на ужин не колеблясь. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по-настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Но и помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а отчасти обязаловка и прогиб.
Они вам не родня. Вы можете, если хотите, до известной степени относиться к ним, как к своим родственникам. Но не обманывайтесь. Они не будут навещать вас в доме престарелых, если перестанут получать от вас зарплатные чеки. У них свои семьи, и вы туда не входите.
Это просто ваши сотрудники.
«Думай точно»
В книге «Думай и богатей» Наполеон Хилл перечисляет 17 принципов, которыми руководствовались сотни крупных промышленников и предпринимателей его времени. Один из них – тот, которым миллионы читателей Наполеона интересуются меньше всего, Точность мышления. Всем нравится» Желай», но никому, похоже, не нравится принцип «Мысли точно». Читатели предпочитают приятные установки. Но Хилл оставлял читателю не больше выбора, чем Моисей: 17 принципов, как десять заповедей – не шведский стол. А на мой взгляд, наименее популярный принцип о точности мышления в списке Хилла – наиважнейший. И если вы отказываетесь думать об отношениях с работниками точно, рационально и реалистично, вы навсегда обречены на разочарование, отчаяние, гнев и финансовые потери. Понимая истинную природу ваших отношений и думая о них точно, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нем занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наемных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег.
По телевизору, кажется, на канале «Дискавери» я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой и определенными душевными склонностями. Он спроецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак, и как владельцы бизнеса проецируют желательные характеристики на своих сотрудников. Он отрастил волосы, научился пахнуть медведем, и действительно поселился в пещере вместе с большой медвежьей семьей. Он поступил так, будто вправду состоял с медведями в тех отношениях, о которых мечтал. Ровно так же промахнулся мой отец, когда ему пришлось ненадолго заняться продажами и сетевым маркетингом: отношения с дистрибьюторами в его голове были совершенно не те же, что в реальности. И вот однажды, без всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Его семья и люди, снимавшие о нем документальный фильм закономерно пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили?
Потому что они медведи.
И относятся дикие медведи к тупым, придурошным и несообразительным людям как к пище.
Непонятно другое: зачем те медведи так долго ждали?
Глава 3
Список Шелби
После этого я всерьез задумался о харакири, но сегодня я проспал.
Бывший министр труда Японии Тосио Ямагути
Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Косметологи с лицензией нам были не нужны: наши сотрудники только рассказывали клиентам, как применять купленную у нас маску. По сути, у нас работали торговые представители в белых халатах, которые продавали подтяжку лица без хирургического вмешательства по цене «почти задаром» – около 300 долларов. Самый большой из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, был в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби, каждое утро орал: «Назови номер и проваливай!»
На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№ 14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. № 37: У меня критические дни. № 41: Я сел не на тот автобус…» Шелби говорил, что список сильно экономит время.
Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, и весь этот бизнес – забавой. Но этот анекдот одновременно был квинтэссенцией кое-чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.
Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово умеет прыгать, то если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для спасения собственной жизни к данной богом способности скакать.
Вот так же многих владельцев бизнеса томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение сотрудников со временем все хуже. Мало-помалу одна паршивая овца заражает других. Редкие сначала опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид сначала случайность, потом не редкость, потом обыденность. Не выполнить работу: редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.
Если вы согласны иногда мириться с нечастыми случаями неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.
Глава 4
Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент
У меня есть еще 14 внуков, и если я заплачу хоть один пенни сейчас, то скоро у меня будет 14 похищенных внуков.
Жан Пол Гетти[5], объясняя свой отказ платить выкуп
Вилли Ломан – главный герой в пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана». Однако заразиться этой болезнью может не только продажник. Управленцев она косит тоже. Руководитель, заискивающий любви и одобрения у подчиненных, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не сможет работать эффективно.
Зачем я пишу в названии этой книги слово «жесткий»? Не слишком ли это? О большинстве владельцев бизнеса такого никак не скажешь. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить. Большинство владельцев слишком стараются быть «хорошим боссом», т. е. хозяином, любимым сотрудниками, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, приносящие максимум прибыли, и твердо контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего-то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы», или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать». Хотя я вообще-то консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести-владельцам отрастить пару яиц. И я думаю, что большинству владельцев следует двигаться в направлении безжалостности.
Источник