Синдром изобретено не здесь чему способствует

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги.

А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, только немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных различиях. И существует третий тип – менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других — только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха международному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае никто ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком властно пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информационными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на которых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендовавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Македонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволили ей подняться до уровня концерна Unilever.

Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультационной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального управления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения районирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с Намибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предусматривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций региональных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование ведущих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену информацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному исполнительному директору использовать в практике некоторые международные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигался, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оценок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представителей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшенных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материальное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположение. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введению инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожиданное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективности работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом непременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разумеется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периодически перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и повести за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касается веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным качеством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписывать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвижения товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального маркетинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обучение.

Еще по теме Синдром «изобретено не здесь»:

1. Наиболее характерным является абстинентный синдром (похмельный синдром).
2. «МЯ ЧЕГО Я ЗДЕСЬ?»
3. СОЦИОЛОГ: ЗДЕСЬ И ТАМ
4. В кратких чертах мы воспроизведем ее здесь.
5. 15.1. Синдром психического выгорания и его симптомы
6. Но здесь ошиблись в расчетах и ни один из этих двух городов не был как следует заселен.
7. Отто передает несколько других описаний немецких городов, составленные иностранными путешественниками. Мы приведем здесь
8. СИНДРОМ УЗКОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ
9. Синдром группы равных
10. 15.3. Производственный стресс и синдром выгорания
11. 15.5. Синдром психического выгорания у менеджеров
12. Это относится, в частности, к так называемому синдрому Ганзера, названному по имени автора, впервые
13. В ряде случаев к астеническому синдрому присоединяются фобические, ипохондрические, апатические, истерические и Другие
14. СПЛОЧЕНИЕ ЦИВИЛИЗАЦИЙ: СИНДРОМ «БРАТСКИХ СТРАН»
15. НЕСПЕЦИФИЧЕСКИЙ (ОБЩИЙ), СТРЕСС — ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АДАПТАЦИОННЫЙ СИНДРОМ.
16. Этот синдром имеет собственные закономерности формирования, динамики клинических проявлений и в ряде случаев
17. Оценочные слова (в основном здесь представлена семантика частной оценки). Слова-ярлыки
18. Занятие 32 СИНДРОМ «ВЫГОРАНИЯ» В ПРОФЕССИЯХ СИСТЕМЫ «ЧЕЛОВЕК-ЧЕЛОВЕК»