Синдром большого начальника что это

Синдром большого начальника что это thumbnail

Часто сталкиваетесь с людьми-тиранами? С теми, кто не терпит второго мнения. А априори считает себя правильным, а своё мнение единственным?

Я работаю с большим количеством людей. И таких людей очень много. Главное их отличие — они не дают себе возможности даже вдуматься в другую точку зрения, а сходу считают вас неправыми и обесценивают ваше мнение. Принято считать, что такие люди это большие начальники. Что это в них говорит зазнайство и высокомерие по отношению к подчинённым. И их поведение это «синдром большого начальника». Но и жизни, вне работы, хватает таких людей. Достаточно посмотреть комментарии людей под любыми статьями на актуальные темы. Люди готовы обвинить, унизить, обесценить чужое мнение. Лишь бы сказать что самые правые это они. Остальные левые.

Воспринимать правильно другую точку зрения значит уважать человека и проявлять такт, воспитание. И вот кроется главный подвох. НИ ОДИН человек не признается, что он невоспитанный. Он будет вам доказывать, что это вы дурак, но не он.

С такими людьми сложно общаться, работать и выстраивать любые отношения.

И вот тут есть три признака таких людей, которые не смогут адекватно воспринять разность мнений. Вы для себя должны их распознавать и понимать, что работать/общаться с такими людьми большая проблема. И проблема эта в вашем унизительном положение. Вы будете всегда не правы, но всегда должны. Должны слушать и прислушиваться к этому мнению, даже если вы понимаете что оно не самое верное.

1.В разговоре человек с «синдромом большого начальника» часто используют обесценивающие слова-маркёры. Типа «бред, неправильно, тупость, фигня, ой не надо ля-ля» и прочее. Задача этих слов — заставить вас усомнится в своём мнение. А значит в самом себе. Правильный подход (если человек считает что вы не правы), рассказать причины такого заключения. И разложить это по полочкам. А после предложить другую точку зрения.

2.Человек, не терпящий другого мнения, в жизни очень агрессивен и проявляет признаки тирании. И часто, чтобы не злить такого человека, его окружающие подстраиваются под его пожелания. Идут туда куда он скажет, делают то, что ему нужно и прочее. Лишь бы не накрыло волной гнева. И это опять большая ваша ошибка — вы становитесь удобным человеком, словно роботом. Которым легко управлять на основе вашей мягкости и боязни спровоцировать гнев.

3.У человека с единственно правильным мнением очень завышена самооценка и он неверно оценивает себя. По простому это называется «потерял связь с реальностью». Мы все учимся, каждый день получаем новый опыт. И на свете нет ни одного человека, который за всю жизнь ни разу не совершал ошибок. Для этого и есть обмен мнением и опытом. Чтобы в совокупности понимать как следует поступать и что делать. А человек, который считает себя самым правым как минимум претендует на место Бога. Ведь он не может принять факт, что он может быть неправ. И есть другие точки зрения.

Ваше мнение — это продукт вашего мышления и опыта. А люди, обесценивающие это, унижают вас.

«У каждого человека есть право сказать своё мнение, но нет такого закона чтобы это мнение выслушивать». И этим пользуются люди в негативном ключе. Уметь давать возможность высказаться,дать обратную связь и составить общий план действия — это подход здорового человека. Затыкать и обесценивать чужое мнение — это действия человека с «синдромом большого начальника» и агрессивного тирана.

Не общайтесь с тиранами. Они не всегда правы. Но всегда оторваны от реальности и завышают мнение о себе, как о самых правых.

Финансового вам здоровья!

Источник

«Алло, главврач у аппарата»

— У нас в больнице в приёмном покое работала медсестра, которая со временем потеряла какую-либо ответственность за свои поступки. Сначала она отвечала на грубость со стороны некоторых пациентов также грубостью, потом, когда врач отходил на пару минут, она садилась за стол и начинала измерять давление больным, одним словом, выполняла обязанности врача, пока тот отсутствовал. Пыталась всем своим видом показать, что она главный врач. Как-то раз дело дошло до того, что она перестала пускать некоторых пациентов. Тогда на неё начали поступать многочисленные жалобы, но даже это её не останавливало. Медсестра продолжала вести свою политику. Однажды она стала отвечать на звонки и представляться главным врачом. Но не тут-то было! В приёмный покой позвонил главный врач, и каково было его удивление, когда он узнал, что начальник — вовсе не он. Медсестру, несомненно, уволили после произошедшего, — вспоминает врач-невролог.

Синдром большого начальника что это

Прокурор всея Руси

— На практике в прокуратуре изо дня в день я наблюдала картину, как одна женщина, которая работала в отделе делопроизводства и занимала не самую высокую должность, строила помощников прокурора. Между собой они её называли прокурором всея Руси. Как-то раз мне дали задание, связанное с канцелярской работой, а это означало, что работать надо было целый день с ней. Только мне стоило шагнуть через порог — она сразу дала мне ряд указаний: «распечатай документ и принеси его мне», «дверьми в моём кабинете не хлопать и на обеде меня не отвлекать». А когда гражданин пришёл в канцелярию, чтобы отдать жалобу, она ему заявила, что начался обеденный перерыв, дополнив ответ гневными словами: «вообще-то здесь я решаю, кого впускать в мой кабинет», хотя до обеденного перерыва оставалось буквально две минуты и она спокойно могла у него принять заявление и поставить штамп. В тот день, когда мне довелось с ней поработать, я поняла, почему сотрудники ей дали такое прозвище. Дело в том, что задания, которые приходили из области, она раздавала сотрудникам, будто она отдала приказ на их исполнение. Без комментариев, конечно, не обходилось: «шеф прислал задание, которое необходимо выполнить в срочном порядке в установленный срок, ты меня понял?», — делится юрист-консультант Мария.

Читайте также:  Синдром горнера у собак причины

Синдром большого начальника что это

Менеджер с важным видом

Когда я училась на втором курсе, мне предложили подработку — регистрировать участников на экономической конференции. В процессе работы к нам с важным видом подошёл какой-то молодой парень: в костюме, галстуке, с зализанными волосами, и он постоянно что-то требовал. «Давайте побыстрее», «Я вам ничего повторять не буду», «Почему кончился кофе» (он ещё и безграмотный — кофе закончился, а не кончился). Я решила посмотреть в список — и выяснилось, что он менеджер по продажам какой-то мелкой фирмы. Следом за ним подошёл мужчина в джинсах, свободной рубашке, свитере, который не торопил и очень вежливо с нами разговаривал. Он спросил у нас: «Девчонки, а где тут туалет?». Смотрю в список — а это был генеральный директор крупного банка, — рассказывает Александра.

Синдром большого начальника что это

Что делать, если у сотрудника синдром маленького начальника?

Какова причина поведения линейного специалиста, который стремится воспользоваться своей маленькой властью, какие действия предпринимать руководителю по отношению к такому сотруднику и как ужиться в коллективе с работником, который возомнил себя большим боссом, — об этом рассказали профессиональные HR-специалисты и опытные психологи.

Любовь Малиновская, HR-директор интернет-сервиса «Помогатель.ру», утверждает: если руководитель понимает, что подчинённый ведёт себя несоответствующе занимаемой позиции, целесообразно действовать следующим образом:

  • провести тренинг вежливого общения и поведения для сотрудников (для всех или для определённого отдела);
  • внедрить систему отзывов и оценок клиентов, пациентов и даже коллег из смежных отделов. Это может быть ящик обращений, либо мини-анкета на бумаге или онлайн, либо кнопка (хорошее или плохое обслуживание), также это может быть книга отзывов на видном месте. При подсчёте отзывов можно премировать и депремировать сотрудников;
  • в небольших коллективах можно использовать приватную беседу, на которой руководитель или HR-специалист вежливо и спокойно объяснит, как принято общаться в компании, и укажет на некоторые нюансы поведения сотрудника, который чувствует свою неоправданную власть;
  • перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением (если он интроверт и тяготится внешними контактами).

— Во многих компаниях есть незаменимые сотрудники, в случае ухода которых нарушается весь рабочий процесс. Так, сотрудник очень быстро осознаёт свою незаменимость и в одночасье превращается в «хозяина положения», который считает возможным отказываться от каких-то дел, оказывать давление на сотрудников и даже шантажировать коллектив. Чтобы подобных ситуаций не происходило, руководителю следует распределять задачи и обязанности между работниками равномерно. Например, в США активно используют понятия узкой специализации и взаимозаменяемости, — делится директор кадрового центра «Агентство 21 век» Светлана Петровичева. — Если поведение такого сотрудника отрицательно сказывается на рабочем процессе коллектива, то ему следует чётко разъяснить его обязанности и указать на то, что поручения он будет выполнять только тогда, когда его попросит об этом его непосредственное начальство. Если это не подействует, то ситуацию нужно обсудить со своим руководителем.

— Тема власти маленьких людей известна в психологии под названием синдром вахтёра. Выявить склонность к вахтёрству на рабочем месте довольно просто, для этого применяют тест одного вопроса с очевидным ответом. Тест полностью описывается его названием: притворитесь клиентом фирмы и задайте сотруднику вопрос по работе, ответ на который очевиден. Например, кассиру, который сейчас занят покупателем, стоящим перед вами: «Скажите, вы работаете?». Любой ответ, кроме спокойного «да/нет», указывает на непригодность сотрудника к работе с людьми, а выраженность эмоций при ответе — на степень профнепригодности. Лучше всего сотрудников с синдромом вахтёра вообще не принимать на работу, а из работников нижнего звена выбирать исключительно флегматиков. Во-первых, сотрудников с явной склонностью к синдрому вахтёра следует нагрузить дополнительными функциями за небольшую доплату — это повысит их ступеньку в общественной иерархии и отвлечёт от напряжённого ничегонеделания. Во-вторых, для профилактики или даже исправления начального вахтеризма их следует, как это ни парадоксально, хвалить. Премировать тоже можно, но похвалить словами в присутствии других сотрудников, поместить на доску почёта — жизненно важно, — утверждает врач-психиатр и психотерапевт Сергей Горин.

Читайте также:  Когда диагностируют синдром дауна во время беременности

Синдром большого начальника что это

— Причины такого поведения скрыты в личностных особенностях этих сотрудников. Глубоко в душе такие люди чувствуют свою незначительность, в крайних случаях — ничтожность. Весь мир для них выглядит враждебным, где нет друзей и хороших понимающих фигур, где лучшая защита — это нападение. Такое восприятие реальности формируется в раннем детстве, — рассказывает Марина Смовж, аналитический психолог.

Марина Смовж отмечает, что сотрудник данного типа компенсирует бессознательное ощущение тем, что он выбирает разместиться поближе к фигурам, наделённым властью в компании, таким образом, ореол власти руководителя попадает и на его голову, либо парочка известных персон в клиентском списке маленького начальника дают повод ощущать власть, поэтому с другими людьми сотрудник будет общаться как с недостойными и на них он спроецирует свою внутреннюю несостоятельность.

— Властное поведение маленького человека — это не что иное, как демонстрация нарциссических нарушений, которые, естественно, раздражают других работников компании. Для такого человека столкнуться с сотрудниками, которые враждебно к нему настроены, — лишнее доказательство того, что мир плох и вести в нём себя надо нападая. Поэтому только обратная стратегия доброжелательности его коллег будет иметь результат, — делится Марина Смовж, аналитический психолог.

Источник

1. Ñèíäðîì Ñòåíäàëÿ
Î÷åíü çàáàâíûé ñèíäðîì, õîòÿ, êîíå÷íî, òåì, êòî åìó ïîäâåðæåí èíîãäà áûâàåò íå òàê âåñåëî. Ñèíäðîì Ñòåíäàëÿ ïðîÿâëÿåòñÿ â ãîëîâîêðóæåíèè, îáìîðîêàõ, ó÷àùåííîì ñåðäöåáèåíèè è äàæå èíîãäà ãàëëþöèíàöèÿõ â îêðóæåíèè ïðîèçâåäåíèè èñêóññòâà èëè íåâåðîÿòíî êðàñèâîé ïðèðîäû. Ïðåäñòàâëÿåòå, äà? Êàê åñëè áû âû ïðèøëè â Ýðìèòàæ è õëîïíóëèñü òàì â îáìîðîê îò ñèëû èñêóññòâà.

Íàçâàíèå ñèíäðîì ïîëó÷èë èç-çà îäíîé èç êíèã Ñòåíäàëÿ, â êîòîðîé îí îïèñàë ñâîè îùóùåíèÿ âî âðåìÿ âèçèòà âî Ôëîðåíöèþ: «Êîãäà ÿ âûõîäèë èç öåðêâè Ñâÿòîãî Êðåñòà, ó ìåíÿ çàáèëîñü ñåðäöå, ìíå ïîêàçàëîñü, ÷òî èññÿê èñòî÷íèê æèçíè, ÿ ø¸ë, áîÿñü ðóõíóòü íà çåìëþ… ß âèäåë øåäåâðû èñêóññòâà, ïîðîæäåííûå ýíåðãèåé ñòðàñòè, ïîñëå ÷åãî âñå ñòàëî áåññìûñëåííûì, ìàëåíüêèì, îãðàíè÷åííûì, òàê, êîãäà âåòåð ñòðàñòåé ïåðåñòàåò íàäóâàòü ïàðóñà, êîòîðûå òîëêàþò âïåðåä ÷åëîâå÷åñêóþ äóøó, òîãäà îíà ñòàíîâèòñÿ ëèø¸ííîé ñòðàñòåé, à çíà÷èò, ïîðîêîâ è äîáðîäåòåëåé».

2. Ñèíäðîì óòåíêà
Çàáàâíûé ïñèõîëîãè÷åñêèé ïðèíöèï — ÷åëîâåê èíîãäà âåäåò ñåáÿ êàê íîâîðîæäåííûé óòåíîê, êîòîðûé âîñïðèíèìàåò êàê ìàòü ïåðâûé óâèäåííûé è äâèæóùèéñÿ îáúåêò.  íàøåì ñëó÷àå ìû, êîíå÷íî, â ñîñòîÿíèè îòëè÷èòü ðîäíóþ ìàòü îò ïîëîðîíîâîãî ìÿ÷èêà íà ïîäâèæíîé ëåíòå, íî òåì íå ìåíåå èìåííî òî, ñ ÷åì ìû ñòàëêèâàåìñÿ âïåðâûå ìû ïîäñîçíàòåëüíî ñ÷èòàåì ñàìûì ïðàâèëüíûì è ëó÷øèì. Íàïðèìåð, ìóëüòèêè, êîòîðûå ìû ñìîòðåëè â äåòñòâå, âñåãäà è ïî óìîë÷àíèþ ëó÷øå, ÷åì òî, ÷òî ñìîòðÿò äåòè ñåé÷àñ.

3. Ñèíäðîì Âàí Ãîãà
Ñïîðèì, âû ñåé÷àñ ïîäóìàëè îá óõå õóäîæíèêà? È ïîäóìàëè ïî÷òè ïðàâèëüíî. Ýòîò ñèíäðîì âûðàæàåòñÿ â òîì, ÷òî áîëüíîé î÷åíü íàñòàèâàåò íà îïåðàöèè èëè äàæå — î óæàñ — îïåðèðóåò ñåáÿ ñàì.

4. Ñèíäðîì Âàõòåðà
Îí æå ñèíäðîì ìàëåíüêîãî íà÷àëüíèêà. Íà ýòîì ìåñòå âñå ìîãóò ñîãëàñíî çàêèâàòü, ïîòîìó ÷òî íåò â ìèðå íèêîãî ãëàâíåå ùóïëîãî îõðàííèêà, óáîðùèöû, âàõòåðøè, òåòåíüêè â ñòåêëÿííîì ñòàêàíå â ìåòðî è äàæå ãàðäåðîáùèöû â òåàòðå. Ëþáîïûòíûé ïàðàäîêñ «ìíå äàëè âëàñòü, óõ ÿ ñåé÷àñ âñåì ïîêàæó» ñðàáàòûâàåò íå òîëüêî íà ïîäîáíîãî ðîäà ñôåðå óñëóã, íî è íà ìåëêèõ ÷èíîâíèêàõ.

5. Ñèíäðîì ôðàíöóçñêîãî áîðäåëÿ
Ïîòðÿñàþùàÿ ñïîñîáíîñòü æåíñêîé îáùíîñòè, ïðîâîäÿùåé ìíîãî âðåìåíè âìåñòå, ÷åðåç íåáîëüøîé ïðîìåæóòîê âðåìåíè ñèíõðîíèçèðîâàòü ñâîè ìåíñòðóàëüíûå öèêëû. Ó÷åíûå ãîâîðÿò, ÷òî âî âñåì âèíîâàòû ôåðîìîíû, êîòîðûå äàìû íåçàìåòíî äëÿ ñåáÿ óëàâëèâàþò â âîçäóõå, à âñå ïðî÷èå òðåíèðóþòñÿ â ñàðêàçìå íà âíåçàïíî è êðåïêî ïîäðóæèâøèõñÿ ëþäÿõ ëþáîãî ïîëà «Ó âàñ òàì ìåñÿ÷íûå åùå íå ñèíõðîíèçèðîâàëèñü?»
È åùå îäèí èíòåðåñíûé ôàêò. Öèêëû âñåõ äàì ïîäñòðàèâàþòñÿ ïîä öèêë àëüôà-ñàìêè, äàæå åñëè îôèöèàëüíî òàêîé â êîëëåêòèâå íåò.

6. Èåðóñàëèìñêèé ñèíäðîì
Òàêîé âèä ìàíèè âåëè÷èÿ, êîòîðûé ïðîÿâëÿåòñÿ òîëüêî â Èåðóñàëèìå. Òóðèñò, ïðèáûâøèé â äðåâíèé ãîðîä ñ ðåëèãèîçíûìè öåëÿìè, èëè ïàëîìíèê âäðóã ðåøàåò, ÷òî êàê ðàç îí-òî è âëàäååò áîæåñòâåííûìè è ïðîðî÷åñêèìè ñèëàìè. Åùå è ìèð íåïðåìåííî äîëæåí ñïàñòè. Íåïðåìåííûì äîïîëíåíèåì ê ðàçíîîáðàçíûì ñèìïòîìàì ÿâëÿåòñÿ òåàòðàëüíîñòü â ðå÷è è äâèæåíèÿõ.
Ýòîò ñèíäðîì ïðè÷èñëÿåòñÿ ê ïñèõîçàì è âåäåò ê ïðèíóäèòåëüíîé ãîñïèòàëèçàöèè.

7. Ïàðèæñêèé ñèíäðîì
Åùå îäèí ôèíò îò íåóñòîé÷èâîé íåðâíîé ñèñòåìû òàêæå ïðîÿâëÿþùèéñÿ â ñòðîãî îïðåäåëåííîì ìåñòå. È ÷àùå âñåãî ó ñïîêîéíûõ è âåæëèâûõ ÿïîíñêèõ òóðèñòîâ. Îíè ïðèåçæàþò â ñòðàíó ìå÷òû, îêóòàííóþ îðåîëîì ðîìàíòèêè è íåãè â óëè÷íûõ êàôå, à ïîëó÷àþò äîâîëüíî àãðåññèâíûé ãîðîä, â êîòîðîì áåñêîíå÷íî ìíîãî ìèãðàíòîâ, íèêòî îñîáî íå ñòðåìèòüñÿ òåáå óãîäèòü, ëþäè âåäóò ñåáÿ àãðåññèâíî è ïðîöâåòàþò óëè÷íûå êðàæè. Îêîëî 20 ÿïîíöåâ â ãîä íà ýòîé ïî÷âå âïàäàåò â îñòðîå áðåäîâîå ñîñòîÿíèå, èñïûòûâàåò ÷óâñòâî ïðåñëåäîâàíèÿ, äåðåàëèçàöèþ, äåïåðñîíàëèçàöèþ, òðåâîãó è äðóãèå ïðîÿâëåíèÿ ïñèõè÷åñêîãî ðàññòðîéñòâà. Ñàìûé ëó÷øèé ñïîñîá ëå÷åíèÿ ïàðèæñêîãî ñèíäðîìà — íåìåäëåííî îòïðàâèòü ñòðàäàëüöà íà ðîäèíó.

8. Ñèíäðîì Äæåíîâåçå
Îí æå «Ýôôåêò ñâèäåòåëÿ». Ëþäè, îêàçàâøèåñÿ ñâèäåòåëÿìè ÷ðåçâû÷àéíîé ñèòóàöèè, ÷àñòî íå ïûòàþòñÿ ïîìî÷ü ïîñòðàäàâøèì. Âåðîÿòíîñòü òîãî, ÷òî êòî-íèáóäü èç ñâèäåòåëåé íà÷í¸ò ïîìîãàòü ïîñòðàäàâøèì, òåì ìåíüøå, ÷åì áîëüøå ëþäåé ñòàíóò ïðîñòî ñòîÿòü è ñìîòðåòü. Îäèí èç ãëàâíûõ ñïîñîáîâ ñïðàâèòüñÿ ñ ýòèì ýôôåêòîì è äîæäàòüñÿ âñå-òàêè ïîìîùè, âûáðàòü èç òîëïû êîíêðåòíîãî ÷åëîâåêà è îáðàùàòüñÿ ê íåìó àäðåñíî.

Читайте также:  Эффективное лекарство от похмельного синдрома

9. Ñèíäðîì Àäåëè
Òàê íàçûâàþò âñåïîãëîùàþùóþ è äëèòåëüíóþ ëþáîâíàÿ îäåðæèìîñòü, áîëåçíåííóþ ñòðàñòü, êîòîðàÿ îñòàåòñÿ áåç îòâåòà. Íàçâàíèå ñâîå ñèíäðîì ïîëó÷èë èç-çà ðåàëüíîé èñòîðèè, ïðîèçîøåäøåé ñ äî÷åðüþ Âèêòîðà Ãþãî, Àäåëüþ.
Àäåëü ïîçíàêîìèëàñü ñ àíãëèéñêèì îôèöåðîì Àëüáåðòîì Ïèíñîíîì è ñðàçó æå ðåøèëà, ÷òî îí — ìóæ÷èíà âñåé åå æèçíè. Íåëüçÿ ñêàçàòü òî÷íî, áûë ëè îí áåññåðäå÷íûì ïîäëåöîì, îáìàíóâøèì íåâèííîå ñîçäàíèå, èëè æåðòâîé ýðîòîìàíèè. Îäíàêî Ïèíñîí íå îòâåòèë âçàèìíîñòüþ — íå ïîìîãëà íè ðåäêîñòíàÿ êðàñîòà äåâóøêè, íè ñëàâà åå îòöà. Àäåëü ïðåñëåäîâàëà åãî ïî âñåìó ìèðó, âðàëà âñåì, ÷òî îíè óæå æåíàòû, è â êîíöå êîíöîâ îêîí÷àòåëüíî ñîøëà ñ óìà.

10. Ñèíäðîì Ìþíõãàóçåíà
Ñâîåãî ðîäà èïîõîíäðèÿ. Êîãäà âñå áîëèò è íè÷åãî íå ïîìîãàåò, íî òàê òîëüêî êàæåòñÿ. Ýòî ðàññòðîéñòâî, ïðè êîòîðîì ÷åëîâåê ñèìóëèðóåò, ïðåóâåëè÷èâàåò èëè èñêóññòâåííî âûçûâàåò ó ñåáÿ ñèìïòîìû áîëåçíè, ÷òîáû ïîäâåðãíóòüñÿ ìåäèöèíñêîìó îáñëåäîâàíèþ, ëå÷åíèþ, ãîñïèòàëèçàöèè, õèðóðãè÷åñêîìó âìåøàòåëüñòâó è òàê äàëåå. Îáùåïðèíÿòîå îáúÿñíåíèå ïðè÷èí ñèíäðîìà Ìþíõãàóçåíà ãëàñèò, ÷òî ñèìóëÿöèÿ áîëåçíè ïîçâîëÿåò ëþäÿì ñ ýòèì ñèíäðîìîì ïîëó÷èòü âíèìàíèå, çàáîòó, ñèìïàòèþ è ïñèõîëîãè÷åñêóþ ïîääåðæêó.
Íî ýòî åùå íè÷åãî. Êóäà ñåðüåçíåé «äåëåãèðîâàííûé ñèíäðîì Ìþíõãàóçåíà», êîãäà ìàìàøè ñ÷èòàþò, ÷òî èõ äåòè ñòðàøíî áîëüíû. È äàæå íàìåðåííî ñîçäàþò äëÿ íèõ óñëîâèÿ ïðîÿâëåíèÿ òåõ èëè èíûõ ñåðüåçíûõ ñèìïòîìîâ.

11. Ñòîêãîëüìñêèé ñèíäðîì
Ïî ãîëëèâóäñêèì ôèëüìàì ìû çíàåì, ÷òî ñòîêãîëüìñêèì ñèíäðîìîì íàçûâàåòñÿ ñèòóàöèÿ, â êîòîðîé çàëîæíèê íà÷èíàåò ïîíèìàòü çàõâàò÷èêà, ñî÷óâñòâîâàòü åìó è äàæå îêàçûâàòü ðàçíîîáðàçíóþ ïîìîùü. Ïñèõîëîãè íàçûâàþò ýòî «çàùèòíî-ïîäñîçíàòåëüíîé òðàâìàòè÷åñêîé ñâÿçüþ».

Íî ýòî íè ïñèõîëîãè÷åñêèé ïàðàäîêñ, íè ïñèõè÷åñêîå ðàññòðîéñòâî, à ñêîðåé íîðìàëüíàÿ ðåàêöèÿ ïñèõèêè. È íåâçèðàÿ íà òî, ÷òî ãîâîðèò íàì Ãîëëèâóä, ýòî äîâîëüíî ðåäêîå ÿâëåíèå, ñëó÷àþùååñÿ ïðèìåðíî â 8% ñëó÷àåâ çàõâàòà çàëîæíèêîâ.

12. Ñèíäðîì Äèîãåíà
Äèîãåí ïðîñëàâèëñÿ òåì, ÷òî óøåë æèòü â áî÷êó è ïðîÿâëÿë ñåáÿ êàê çàâçÿòûé ñîöèîïàò è ìèçàíòðîï. Ñèíäðîì â ÷åñòü åãî èìåíè (åãî åùå èíîãäà íàçûâàþò ñèíäðîìîì ñòàð÷åñêîãî óáîæåñòâà) ïðîÿâëÿåòñÿ ïëþñ-ìèíóñ òàêæå. Êðàéíå ïðåíåáðåæèòåëüíîå îòíîøåíèå ê ñåáå, ñàìîèçîëÿöèÿ îò îáùåñòâà, àïàòèÿ, íàêîïèòåëüñòâî è âñÿêîå îòñóòñòâèå ñòûäà.

13. Ñèíäðîì Äîðèàíà Ãðåÿ
Ýòèì ñèíäðîìîì, ìîæíî ñêàçàòü, ñòðàäàþò âñå àêòèâíî ìîëîäÿùèåñÿ, âñå ñâîè ñèëû áðîñèâøèå íà ñîõðàíåíèå âíåøíåé ìîëîäîñòè. Òå, êòî âîçâåë ýòî ñîõðàíåíèå â êóëüò. Êîìïåíñèðóåòñÿ íåîïðàâäàííûì èñïîëüçîâàíèåì ìîëîä¸æíîé àòðèáóòèêè, âûáîðîì îäåæäû â ìîëîä¸æíîì ñòèëå, âåä¸ò ê çëîóïîòðåáëåíèþ ïëàñòè÷åñêîé õèðóðãèåé è êîñìåòè÷åñêèìè ñðåäñòâàìè. Èíîãäà ýòî ðàññòðîéñòâî çàêàí÷èâàåòñÿ äåïðåññèÿìè è äàæå ïîïûòêàìè ñàìîóáèéñòâà.

14. Ñèíäðîì Êîòàðà
Åñëè âàì êòî-òî âäðóã íà÷íåò æàëîâàòüñÿ íà òî, ÷òî ó íåãî ñãíèë êèøå÷íèê, íåò ñåðäöà, îí íå ñïèò âñþ æèçíü. Ðàññêàçûâàòü, ÷òî îí íèãèëèñòè÷åñêè-èïîõîíäðè÷åñêèé äåïðåññèâíûé áðåä â ñî÷åòàíèè ñ èäåÿìè ãðîìàäíîñòè. âåëè÷àéøèé, åùå íåáûâàëûé â èñòîðèè ÷åëîâå÷åñòâà ïðåñòóïíèê, ÷òî îí çàðàçèë âñåõ ñèôèëèñîì èëè ÑÏÈÄîì, îòðàâèë ñâîèì çëîâîííûì äûõàíèåì âåñü ìèð. Ñ äðàìîé è ïàôîñîì ñîîáùàòü, ÷òî ñêîðî îí çà âñå ðàñïëàòèòñÿ, è âñÿ áîëü ìèðà ïîêàæåòñÿ åðóíäîé â ñðàâíåíèè ñ òåìè ñòðàäàíèÿìè, êîòîðûå åìó äîâåäåòñÿ èñïûòàòü â íàêàçàíèå, òî âûçûâàéòå íåîòëîæêó ñ ïðèìå÷àíèåì «ïñèõèàòðè÷åñêóþ áðèãàäó, ïîæàëóéñòà, ó íàñ òóò ñèíäðîì Êîòàðà».

15. Ñèíäðîì Êàíäèíñêîãî — Êëåðàìáî
Åùå îäèí ñèíäðîì èç îáëàñòè ïñèõèàòðèè, íàçûâàåìûé òàêæå ñèíäðîìîì ïñèõè÷åñêîãî àâòîìàòèçìà. Èç îáëàñòè «ìíîé óïðàâëÿþò ìàëåíüêèå çåëåíûå ÷åëîâå÷êè» è «íîãè ñàìè êóäà-òî èäóò, ÿ èìè íå ðóêîâîæó».

16. Ñèíäðîì Òóðåòòà
Òàê ÷àùå âñåãî íàçûâàþò «êîïðîëàëèþ» — áîëåçíåííîå íåïðåîäîëèìîå âëå÷åíèå ê âûêðèêèâàíèþ íåïðèëè÷íûõ ñëîâ, õîòÿ ýòî âñåãî ëèøü îäíà èç ñîñòàâëÿþùèõ ñèíäðîìà Òóðåòòà. ×àñòî èñïîëüçóåòñÿ â êèíî.

Èíòåðåñíî, ÷òî ñëîâî êîïðîëàëèÿ ñ ãðå÷åñêîãî ìîæíî ïåðåâåñòè êàê «Ñëîâåñíûé ïîíîñ».

17. Ñèíäðîì ÷óæîé ðóêè
Ýòî âîâñå íå òî, î ÷åì ìíîãèå èç âàñ ïîäóìàëè, ïîõàáíèêè. Åñëè âû ñìîòðåëè ïîñëåäíþþ ÷àñòü «Ãàððè Ïîòòåðà», òî ìîæåòå ïîìíèòü, êàê Õâîñòà çàäóøèëà åãî æå ñîáñòâåííàÿ ðóêà. Âî ìíîãèõ äðóãèõ ôèëüìà è ìóëüòèêàõ òîæå âñòðå÷àåòñÿ íå÷òî ïîäîáíîå, íî ýòî íå âûäóìêè ñöåíàðèñòîâ. Ñèíäðîì ÷óæîé ðóêè äåéñòâèòåëüíî ñóùåñòâóåò, ÿâëÿåòñÿ ñëîæíûì, íå îñîáî èçëå÷èìûì ðàññòðîéñòâîì.

18. Ñèíäðîì êèòàéñêîãî ðåñòîðàíà
Áóäüòå îñòîðîæíû ñ êèòàéñêîé åäîé. Ýòîò ñèíäðîì áûë îáîçíà÷åí â 1968 ãîäó, êîãäà îäèí êèòàåö îïèñàë â ìåäèöèíñêîì æóðíàëå òî, ÷òî ñ íèì ïðîèñõîäèò ïîñëå ïîñåùåíèÿ êèòàéñêèõ ðåñòîðàíîâ â ÑØÀ: «Ñèíäðîì íàñòóïàåò ÷åðåç 15-20 ìèíóò ïîñëå ïîåäàíèÿ ïåðâîãî áëþäà, äëèòñÿ îêîëî äâóõ ÷àñîâ, ïðîõîäèò áåç êàêèõ-ëèáî ïîñëåäñòâèé. Íàèáîëåå âûðàæåííûå ñèìïòîìû ýòî îíåìåíèå çàäíåé ÷àñòè øåè, ïîñòåïåííî ðàñïðîñòðàíÿþùååñÿ íà îáå ðóêè è ñïèíó, îáùàÿ ñëàáîñòü è ó÷àùåííîå ñåðäöåáèåíèå». Ñíà÷àëà ïîëàãàëè, ÷òî ýòî ñâÿçàíî ñ ãëþòàìàòîì íàòðèÿ, íî èññëåäîâàíèÿ ãèïîòåçó íå ïîäòâåðäèëè. Âñå åùå çàãàäêà.

Источник