Синдром аполло в команде это

В последние
десятилетия мы наблюдали огромный
интерес бизнеса к теме заботы о клиентах.
Воодушевленные успехом таких авиакомпаний,
как «САС» и «Бритиш Эйруэйз», фирмы
других отраслей — от производственных
до финансовых — предприняли попытки
повторить их успехи. Были инвестированы
значительные силы и средства, однако
во многих случаях результаты оказались
разочаровывающими.

Руководители
высшего ранга не смогли примириться с
тем, что новшества по обслуживанию
клиентов требовали от них огромного
внимания и непосредственного участия.
В результате многие инициативы свелись
к «кампаниям улыбок», когда персонал
передней линии просили вежливо улыбаться
покупателям и носить новую униформу.
За фасадом этих мероприятий мало что
делалось для решения более фундаментальных
вопросов, связанных с качеством продукции
или внутренними системами управления,
поскольку менеджеры так и не сумели
понять необходимость изменения культуры
бизнеса.

Если мы посмотрим
на проводившуюся «Бритиш Эйруэйз»
кампанию «Люди — на первом месте!», то
сможем оценить всю глубину и многоплановость
ее подхода. Были осуществлены комплексные
мероприятия, охватив­шие весь спектр
деятельности компании: культуру,
структуру, персонал и системы управления.
Эти мероприятия включали:

• перетряску
верхнего звена руководителей;

• введение структур
по управлению имиджем;

• огромные
инвестиции в обучение;

• широкий спектр
инициатив, нацеленных на заботу о
клиенте;

• крупномасштабную
реорганизацию;

• реальное участие
высших руководителей.

Последний пункт,
возможно, является самым важным. Очень
немногое может измениться в культуре
организации, если высшее руководство
не понимает необходимости перемен и не
привержено им. Тот факт, что Колин
Маршалл, генеральный директор «Бритиш
Эйруэйз», присутствовал на большинстве
семинаров для персонала, посвященных
заботе о пассажирах, стал частью
легендарного успеха компании. Его
поведение и полная поддержка не оставили
в организации ни тени сомнения в том,
что руководство серьезно относится к
данной инициативе и что приверженность
качеству должна стать фундаментальной
основой бизнеса.

4.3. Как изменить корпоративную культуру

Часто менеджеры
спрашивают: что такое хорошая и плохая
корпоративная культура? Дело в том, что
правильной или неправильной культуры
не существует. Каждая организация имеет
свою культуру, причем независимо от
того, думает о ней руководство или нет.
Подлинная проблема заключается в другом:
соответствует ли культура стратегии
организации?

В конечном счете
корпоративную культуру следует постоянно
подстраивать под стратегию и внешнюю
среду бизнеса.

Риски обладания
сильной культурой заключаются в:

• устаревании
— культура становится устаревшей, рынок
идет вперед или появляется новый
конкурент, в результате чего возникает
несоответствие между стратегией и
культурой компании;

• сопротивлении
— культура тормозит перемены;
фундаментальные ценности и убеждения
чрезвычайно трудно изменить.

Поэтому очевидно,
что изменение культуры организации
является непростой задачей. Хотя имеется
немало людей, предлагающих «быстродействующие»
решения, большинство руководителей,
имевших дело с изменением культуры,
согласны в том, что нужны годы, а не
месяцы, чтобы осуществить устойчивые
перемены. Некоторые из них считают, что
этот процесс должен быть непрерывным
и задача руководителей — не позволять
ему останавливаться.

Важнейшими
предпосылками успешного изменения
культуры являются:

(1) ясное понимание
направления или видение того, чего
обновленная компания хочет достичь;

(2) очевидная
приверженность переменам и участие в
них со стороны высшего руководства;

(3) способность
управлять ожиданиями людей. Не все можно
изменить за одну ночь, поэтому руководители
и сотрудники должны быть готовы к
задержкам и временным отступлениям;

(4) эффективная
разъяснительная работа, акцентирующая
роль менеджеров среднего звена и рядовых
работников в процессе перемен и
обеспечивающая их заинтересованность
и участие в переменах;

(5) выделение средств
на обучение персонала.

Основным выводом
является —в долгосрочном плане людям
интереснее то, как руководители себя
ведут, а не что они говорят. Написать
яркие заявления о миссии компании или
чувстве заботы о покупателях сравнительно
просто. Намного труднее воплотить эти
слова в реальные дела.

«Вести себя и
руководить в соответствии с тем, что
говоришь», — реализация этого принципа
может оказаться для некоторых менеджеров
очень тягостной.

4.4.
Формирование команды. Синдром «Аполлона»

Проект запуска
пилотируемого космического корабля к
Луне был для американцев вопросом
национального престижа. Для работы над
проектом НАСА отбирало самых талантливых
ученых. Однако результат поначалу
разочаровал заказчиков: члены группы
непрерывно спорили между собой. Каждый
был человеком блестящего ума и легко
находил аргументы в защиту своей позиции.
Каждый действовал по-своему, не обращая
внимания на общий замысел. В результате
часть задач параллельно решалась
несколькими экспертами, а те задачи,
которые казались неинтересными, вообще
были заброшены.

Через несколько
месяцев совершенно бесплодных мучений
НАСА пригласило бизнес-консультантов.
Изучив работу исследовательской группы,
они посоветовали сделать две вещи:
убрать из команды двух человек, особенно
сильно конкурировавших за лидерство,
и назначить руководителем проекта
ученого, который довольно скептически
относится к самой идее полета на Луну.
После этого групповые собрания стали
проходить в менее накаленной атмосфере.
Члены команды по-прежнему выдвигали и
отстаивали свои идеи, но теперь
руководитель периодически напоминал
коллегам, ради какой цели они собрались.
Он пресекал непродуктивные дебаты и
забраковывал наиболее экстравагантные
идеи, реализовать которые было мало
шансов.

Результат этого
сотрудничества общеизвестен. А вот на
вопрос, кто же внес решающий вклад в
победу, члены исследовательской группы
отвечали: секретарь. Работа была очень
напряженной, спать приходилось мало, и
команда боролась с усталостью, поглощая
огромное количество кофе. По общему
признанию, человек, варивший кофе, и был
самым главным: он не давал ученым заснуть.

В своей книге
«Команды руководителей — причины
успехов и неудач» английский исследователь
Мередит Белбин описал синдром «Аполлона»:
неожиданно слабые результаты, которых
добиваются коллективы, состоящие из
людей, каждый из которых обладает
выдающимися способностями и блестящим
умом. Группы, состоящие из менее ярких
личностей, могут действовать гораздо
более плодотворно, но лишь при условии,
что роли в них распределены правильно.
В течение девяти лет исследователи
изучали сотрудников разных организаций
по всему миру с помощью тестов и наблюдения
за их поведением в группе. Были выделены
9 устойчивых типов поведения, связанных
с личностью человека и характеризующих
.его взаимоотношения с другими членами
команды и его вклад в деятельность
группы. Эти девять ролей необходимы
любому трудовому коллективу для успешной
работы.

4.5.
Девять необходимых ролей

Организатор

Если собрать вместе
незнакомых людей и дать им какое-то
общее задание, рано или поздно окажется,
что один человек говорит другим, что
нужно делать, поторапливает нерадивых
и распекает неумелых. Это и есть
организатор. Организаторы ориентированы
на достижение цели любой ценой. Они
требуют неукоснительного и четкого
выполнения указаний, не терпят возражений
и отговорок, могут запросто обидеть
человека. Организаторы бесстрашны и
непреклонны, но склонны остро реагировать
на поражения. С ними сложно иметь дело:
они неуживчивы, заносчивы, раздражительны
и нетерпеливы, почти всегда «на взводе».
Однако благодаря своей целеустремленности
они способны преодолевать инерцию и
добиваться успеха.

Организаторы
процветают в ситуациях, когда от группы
требуются четкие согласованные действия.
Однако уверенность в собственной
непогрешимости и недоверие к людям
могут сделать организатора главной
причиной конфликтов в команде. Поэтому
оптимальной для организатора является
должность линейного менеджера,
обеспечивающего бесперебойный
производственный процесс и железную
дисциплину, в то время как его начальник
улаживает многочисленные конфликты
между ним и подчиненными.

Координатор

Главное качество
координаторов — энтузиазм и способность
воодушевлять и мотивировать работу
коллег. По своей натуре они склонны
доверять людям и принимать их такими,
какие они есть, без ревности или
подозрительности. Как правило, координаторы
становятся лидерами в группе. Они
спокойны, уравновешенны и невозмутимы
перед спорщиками, тянущими одеяло каждый
на себя, а преданность задачам команды
обеспечивает им авторитет.

В отличие от
организатора координатор ориентирован
не на достижение цели любой ценой, а на
эффективное использование потенциала
команды. Он признает и поощряет все
таланты и способности людей, способствующие
достижению цели. Он умеет общаться с
людьми и избегать конфликтов, умеет
найти каждому члену команды соответствующую
роль. Координатор не склонен к постоянной
опеке членов команды, его вмешательство
в работу происходит только в критические
моменты. В то же время он никогда не
теряет контроль над ситуацией и в нужный
момент принимает самостоятельные
решения.

Координаторы и
организаторы, имеющие различные стили
руководства, склонны конфликтовать,
если им приходится работать совместно
на одном должностном уровне. Команды
нуждаются в обоих этих типах лидеров,
но в разное время и при разных
обстоятельствах. Координатор необходим
на этапе выработки стратегии и
долгосрочного планирования, когда для
определения целей требуется творческое
участие всех членов команды, а организатор
— на этапе реализации проекта.

Исполнитель

Самым ярким
качеством исполнителей является
дисциплинированность. Они ответственно
подходят к любой поручаемой работе,
серьезно относятся к своим обязательствам,
надежны, практичны, доброжелательны и
несколько консервативны, то есть с
большим уважением относятся к устоявшимся
правилам и взглядам. Другой важной
характеристикой исполнителей является
их лояльность команде. Они с готовностью
принимают поставленные перед ними цели,
у них никогда не возникает даже мысли
отказаться от работы, если она им не
нравится или не вызывает интереса. Их
призвание — выполнять работу, за которую
больше никто не возьмется.

В крупных организациях
карьера таких людей обычно складывается
очень успешно. Систематическое выполнение
работы, которую необходимо делать, даже
если она не приносит удовольствия,
обеспечивает исполнителям успех и
признание. Однако их консерватизм,
отсутствие у них гибкости и мотивации
достижений приводят к тому, что они
медленно реагируют на новые идеи и
сопротивляются изменениям. Поэтому в
период реорганизации исполнитель
рискует потерять свой пост.

Перфекционист

Об успехе команды
судят по окончательным результатам.
При этом многие люди почти патологически
не могут довести начатое ими до конца.
Перфекционисты же завершают все, что
начинают. Это люди, которые стремятся
довести все до совершенства. Их отличает
внимание к деталям и стремление ничего
не упустить. Они неторопливы, ориентированы
на качество и менее всего интересуются
эффектным и громким успехом.

Как и исполнители,
перфекционисты обладают огромной
самодисциплиной, но в отличие от последних
испытывают постоянное беспокойство и
страх: а вдруг что-то будет сделано не
так? Порой они тратят слишком много сил
на достижение поставленных целей,
которые при изменившихся обстоятельствах
оказываются не столь уж важными. Если
для исполнителей главное — преданность
команде, то для перфекционистов —
преданность конкретной задаче. Они
часто занимают весьма высокие позиции
именно потому, что заботятся о завершении
намеченного и настаивают на этом даже
в тех случаях, когда энтузиазм команды
уже исчерпан.

Общественник

Нередко команды
вынуждены включать в свой состав сложных
в общении людей, чье участие в работе
чревато конфликтами. В таких случаях
особенно важна роль общественников,
способных оказать смягчающее воздействие
на ситуацию и предотвратить потенциальные
конфликты. Основные качества общественников
— общительность без склонности к
доминированию и интерес к людям. Они
ставят интересы команды выше своих
собственных, умеют слушать других,
находить общий язык со сложными людьми
и выстраивать доверительные отношения
со всеми окружающими. Их присутствие
улучшает моральный климат и повышает
степень сотрудничества членов команды.

Общественники
пользуются всеобщим уважением в команде.
Их любят, но редко назначают на руководящие
посты, поскольку они неспособны принимать
решения в моменты кризиса или содействовать
изменениям.

Генератор
идей

Члены команды,
способные предлагать новые идеи, нередко
выглядят нелюдимыми чудаками. Это ярко
выраженные индивидуалисты, чье мышление
(а иногда и поведение) отличается большой
оригинальностью. Для таких людей
характерна прямота и честность в общении,
порой переходящая в бестактность.

Независимость
мышления, пренебрежение общепринятыми
правилами и отсутствие «дипломатических»
навыков обычно препятствуют их продвижению
по служебной лестнице. В большинстве
случаев они не занимают высоких постов,
а становятся техническими специалистами.
Только непредвиденные обстоятельства,
которые ставят организацию в сложное
положение, угрожающее ее выживанию,
могут привести генератора идей в высшее
руководство организации. Поэтому
генераторы идей чаще встречаются в
новых, формирующихся компаниях, остро
нуждающихся в нестандартных решениях.

Критик

Как и генераторы
идей, критики обладают высоким интеллектом
и являются их постоянными оппонентами.
Критикам присуща реалистичность, здравый
смысл и врожденный иммунитет к энтузиазму.
У коллег они часто вызывают раздражение
своей обособленностью, холодностью и
язвительностью. Они не стремятся
проталкивать собственные идеи и не
склонны увлекаться чужими. Роль критика
в команде заключается в том, чтобы трезво
анализировать чужие предложения и
выдвигать контраргументы. Чем больше
звучит предложений и чем сложнее процесс
принятия решений, тем важнее роль
критика. Отсутствие энтузиазма и
увлеченности оборачивается важным
достоинством критика для команды,
поскольку обеспечивает беспристрастность
его суждений.

Идеальная территория
для критика — это деятельность, в которой
успех или неудача зависят от относительно
небольшого количества важных решений.
Критики нередко занимают важные
стратегические посты в штаб-квартирах
крупных компаний. Несмотря на то что
личность критика не соответствует
образу типичного «человека команды»,
часто они очень органично вписываются
в коллектив и чувствуют себя комфортно,
особенно если их роль ясна им самим и
окружающим.

Разведчик

Разведчик выполняет
в команде роль, аналогичную генератору
идей, однако действует он совершенно
другими способами. Основные качества
разведчиков — общительность и
любознательность. Умение устанавливать
контакты и выстраивать отношения дает
им возможность возвращаться в команду
с новыми предложениями, которые часто
оказываются очень ценными для ее
дальнейшей работы. Разведчик — это
человек, которого почти никогда нет на
рабочем месте, а если он там, то говорит
по телефону. Он ходит, наблюдает,
встречается с людьми и задает им хорошо
продуманные вопросы. Разведчики не
столько сами предлагают оригинальные
идеи, сколько «подбирают» фрагменты
идей окружающих и развивают их.

По своему душевному
складу разведчики и генераторы идей —
антиподы, но в команде они обычно мирно
сосуществуют. Разведчики, как правило,
успешно ведут различные переговоры и
добиваются успехов при организации
нового дела. При управлении уже устоявшимся
бизнесом они менее эффективны, так как
слишком оптимистичны, некритичны и
легко теряют интерес к собственным
предложениям.

Эксперт

Эксперт — это член
команды, обладающий редкими знаниями
и навыками. Как правило, он гордится
своими исключительными познаниями и
стремится их постоянно демонстрировать.
На совещаниях эксперт обычно выступает
с пространными и малопонятными
неспециалистам техническими пояснениями.
В своей работе он проявляет большую
самостоятельность и не терпит вмешательства
менее компетентных людей. В отличие от
исполнителей эксперты отказываются
выполнять работу, которая им неинтересна.
Зато в своей области они трудятся
самоотверженно и с большим энтузиазмом.

В организации
такие сотрудники обычно сосредоточены
в аналитическом отделе или проектной
лаборатории, где они могут годами биться
над каким-нибудь гениальным проектом,
который никогда не будет внедрен в
производство. Отрицательным качеством
эксперта является исключительная
преданность своей узкой области, мешающая
ему видеть общую картину и принимать
требования команды.

4.6. Правильно
разложенный пасьянс

Разумеется, не во
всякой команде присутствуют все
перечисленные люди. Какая-то роль может
остаться вакантной, в других случаях
один человек берет на себя исполнение
нескольких ролей. Некоторые из описанных
ролей могут выполняться любым количеством
людей (например, роль исполнителя), а
другие могут быть доверены только одному
человеку. Если, скажем, в команде два
человека претендуют на роль организатора,
то такую команду обычно раздирают
конфликты. Слишком большое число
общественников может привести к
формированию самодовольной, но
неэффективной команды, чьи участники
больше внимания уделяют достижению
согласия, а не результатов. А если число
генераторов идей перевешивает число
исполнителей, да при этом еще отсутствуют
критик и перфекционист, организация
обречена на бесконечную череду
незавершенных проектов.

Оптимальный состав
команды может варьироваться в зависимости
от поставленной задачи. На ранних стадиях
проекта, когда разрабатывается стратегия
и общие подходы, команде необходимы
генератор идей, разведчик и критик.
Отличным руководителем такого проекта
будет координатор, который поможет этим
троим сработаться. Когда идеи начинают
претворяться в жизнь, ключевая роль
достается исполнителям и общественникам
— особенно если возникают трудности
или препятствия. На данной стадии очень
важна энергия организатора, способного
обеспечить реализацию проекта. По мере
завершения проекта исключительно важной
становится роль перфекциониста, который
способен довести «сырой» проект до ума.