Плюсы синдрома изобретено не здесь

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, толь­ко немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных раз­личиях. И существует третий тип – менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок,но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других — только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха междуна­родному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком власт­но пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информа­ционными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на кото­рых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основ­ные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоленияИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендо­вавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Ма­кедонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультаци­онной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального уп­равления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения райо­нирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с На­мибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предус­матривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций регио­нальных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование веду­щих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену ин­формацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному ис­полнительному директору использовать в практике некоторые международ­ные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигал­ся, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оце­нок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представи­телей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшен­ных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материаль­ное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположе­ние. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введе­нию инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожи­данное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективнос­ти работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом не­пременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разуме­ется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периоди­чески перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и пове­сти за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касает­ся веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным каче­ством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписы­вать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвиже­ния товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального марке­тинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обу­чение.

Ваш код сегодняшний, коллега
Напоминает даунхил:
Среди деревьев и гов#@ща –
Велосипед и костыли …
Народная мудрость

Пару лет назад я сделал небольшой цикл заметок о паттернах поведения: Технический долг, Синдром рефакторинга и Эффект второй системы. Пришло время обсудить еще один, наверное, самый известный и популярный паттерн поведения – синдром «Придумано не нами» (NIH, Not Invented Here).

Мало кто любит чужой код. Букв в нем обычно много, докапываться до сути сложно, читать между строк получается не у всех, а читать мысли автора без хрустального шара и крови ягненка пока вообще не научились. Другое дело, пилить что-то с нуля: система развивается поэтапно, ты знаешь, какие были компромиссы на каждом шаге разработки и понимаешь, почему было принято то или иное решение. Ты учишься, поскольку информация о системе аккуратно складывается в голове в цельную картину. Но как только на твоем месте оказывается другой человек, то он, почему-то, не ценит твои усилия и стремиться все выкинуть и переписать заново.

У «забить на существующее и сделать по-своему» есть несколько причин.

Во-первых, разработка с нуля – это lot of fun! Сделать свою конкурентную коллекцию, собственный менеджер по обмену сообщениями, или собственный ORM, — это же интересно! Это действительно классный способ узнать что-то более детально. Вот, правда, поддерживать чужие творения подобного рода – удовольствие ниже среднего.

Во-вторых, ты можешь не знать о существовании готового решения. Если ты не знаешь о наличии готовых библиотек по парсингу деревьев выражений и даже не подозреваешь о существовании деревьев выражений в .NET, то очевидно, что ты будешь городить свое собственное решение. Пример утрирован, но часто именно ограниченность нашего кругозора приводит к использованию неподходящего инструмента или изобретению собственного.

В-третьих, повторное использование чужого решения может быть просто сложнее, чем разработка своего собственного. Главная сложность повторного использования в том, что оно должно быть простым! Никто не захочет использовать чужой код, если для этого нужно будет форкнуть три репозитория, скачать две тулы для их сборки, и потом еще разбираться в чужих граблях. Минимальные проблемы использования, обновления или диагностики ошибок, и прагматизм закончится даже у самого здравомыслящего разработчика и все, привет, еще один велосипед!

В-четвертых, ты можешь думать, что у тебя получиться лучше. Никто не может написать нормальную библиотеку конкурентных коллекций, а ты сможешь. Никто не может реализовать свой собственный Key-Value Store, но только не ты! Тут есть два варианта: ты изучил разные реализации, и четко понимаешь, в чем у них проблемы и как от них избавиться. В этом случае ты просто не берешь в новое решение весь багаж накопленных ошибок из старых решений, а начинаешь с чистого листа. Ты не используешь готовый код, но точно используешь накопленный тобой и другими опыт. В итоге может получиться что-то хорошее, полезное и для тебя, и для других (Roslyn – отличный пример такого подхода).

Обычно же все происходит несколько иначе: ты слышал, что кто-то когда-то игрался с неизменяемыми коллекциями и что-то с ними было не так. И даже не разбираясь с существующими проблемами готовой библиотеки, ты пишешь свою реализацию. Обычно получаются те же яйца, вид в профиль. Просто ты знаешь, где подставить костыль, чтобы решение не развалилось полностью.

Повторное использование vs. Изобретение велосипеда – это типовой компромисс, на который идут индивидуальные разработчики, команды разработчиков и целые компании. В Microsoft есть 4 разных системы для сбора и анализа телеметрических данных, десяток клонов анализаторов IL-кода и сотни или даже тысячи реализации коллекций всех мастей. И так в любой компании.

Довольно сложно найти правильный баланс между «использовать повторно и сделать хорошо всем» vs. «решить свою проблему здесь и сейчас». Синдром «изобретено не здесь» можно рассматривать как частный случай проблемы «реюз компонента» vs. «дублирование кода». В одном случае лучше продублировать код и не вводить лишних связей, а в других лучше обобщить, сделать повторноиспользуемый компонент и всем жить дружно и счастливо. Да, это сложно, но ведь возможно же.

Распространение NuGet-ов и других менеджеров пакетов упрощают потребление сторонних компонентов и делают полезное дело в плане повторного использования. Но это интересное сочетание программистского пессимизма («все делают всё плохо») и оптимизма («но я сделаю всё хорошо»), никогда не убъет синдром “Not Invented Here” полностью. Что, может быть, не так и плохо;)