Что такое синдром византийского двора

Вы можете поверить в то, что успех в бизнесе зависит от энергетики менеджера? Сергей Чурюмов считает, что именно внутренний стержень и лидерские качества предпринимателя влияют на общее состояние дел и вытягивают бизнес, независимо от условий внешней среды и экстремальных ситуаций.

Как снизить риск попадания в экстремальную ситуацию (ЭС)? А если это все-таки произошло, то какие действия необходимо предпринять, чтобы быстро разобраться в обстановке, укрепить свой авторитет, вызвать в подчиненных сильные позитивные чувства, вселить веру в успех, сформировать страстное желание напрячься и решить поставленную задачу? Поиск ответов на эти вопросы каждый день ищут миллионы менеджеров по всему миру. Одни из них ищут ответы в учебниках, другие посещают тренинги, третьи советуются со старшими товарищами, четвертые, разуверившись во всем, полагаются исключительно на свой опыт, интуицию и здравый смысл.

Автор настоящей статьи, математик-прикладник, в свое время прошел через все эти этапы. В частности, в 2002 году он, уже имея к этому времени за плечами 15 лет совмещения управленческой и консультационной практики, с целью изучить влияние человеческого фактора на положение дел в областной экономике, провел исследование по изучению феномена лидерства в среде региональной бизнес-элиты.

Одним из результатов анализа и обобщения нескольких десятков интервью, взятых у наиболее уважаемых в местном деловом сообществе топ-менеджеров, стало построение Спектра мотивационных доминант. С его помощью удалось объяснить, как работает механизм пассионарной энергетики бизнеса – один из самых сложных механизмов, практически полностью определяющий судьбу фирмы независимо от выпавших на ее долю экономических кризисов и катаклизмов. Модель предоставляет возможность эффективного управления пассионарной энергией, которую открыл Л.Н. Гумилев.

Введение в тему

У вас могут быть прекрасные отношения со всеми, пока у вас все хорошо. Но вот штатная ситуация перерастает в экстремальную и все внезапно усложняется. До одних деловых партнеров становится невозможно дозвониться, зато от яростных звонков других раскаляется телефонная трубка. Ваши люди могут не выдержать возросших физических нагрузок (заболеть) или психологического напряжения (нервный срыв). Они могут потребовать прибавки к зарплате, бросить заявление об уходе или отказаться подчиниться вашему распоряжению.

Вдруг оказывается, что ваш бизнес никому кроме вас не нужен. При виде такого «предательского поведения» у вас опускаются руки, вы теряете веру в успех и желание продолжать борьбу. И вот с того момента, когда вы ломаетесь психологически, ситуация начинает быстро развиваться по катастрофическому сценарию.

Однако в эпоху перемен экстремальная ситуация – это такое же нормальное явление как оттепель или сильные морозы зимой, как дожди или засуха летом. Следовательно, руководителю надо быть готовым к этому.

Массовая гибель нестойких фирм сегодня так же привычна, как вымерзшие озимые или залитые дождями хлеба. Так, согласно статистике, даже в Америке, 80% вновь созданных фирм гибнет уже в течение первых пяти лет существования. Что же тогда говорить о России? Ничто не проходит бесследно: вместе с новым бизнесом гибнут вложенные средства и надежды на перемены, а репутация неудачника преследует человека еще много лет. Конечно, все можно списать на объективные причины. Но почему тогда одним практически всегда сопутствует успех, а другим хронически не везет?

Докажем одну очень важную теорему.

Теорема о масштабе бизнеса

Масштаб бизнеса всегда приходит в соответствие с масштабом личности руководителя.

Доказательство

Во-первых, мелкая личность развалит любой бизнес.

Во-вторых, для большого дела необходима сильная и яркая личность.

Что и требовалось доказать.

Экстремальная ситуация

В чем принципиальное отличие экстремальной ситуации от штатной или кризисной?

Штатная ситуация может требовать больших усилий, но какой бы напряженной она ни была, вы не видите в этом проблемы, т.к. развитие событий хорошо прогнозируется и есть полная уверенность в положительном результате – вы это уже проходили.

Экстремальная ситуация заставляет волноваться. Во-первых, от исхода событий зависит слишком многое. Во-вторых, нет никакой уверенности, что достижение цели возможно, тем более, в требуемые сроки. Скорее, наоборот. Поэтому требуется постоянная готовность к эскалации напряжения – экстренному наращиванию усилий, интенсификации работ для безусловного получения желаемого результата.

Экстремальную ситуацию характеризуют следующие признаки:

• во-первых, «высокая цена» вопроса: катастрофа в случае провала или триумф в случае успеха;
• во-вторых, наличие одного или нескольких отягчающих обстоятельств:
• острый дефицит времени, срыв сроков, выход из графика;
• недостаток сил и средств для решения поставленной задачи;
• кажущаяся безвыходность положения, так как все стандартные варианты решения проблемы ситуацию не спасают.

В экстремальных ситуациях от каждого человека требуется напряженная работа ума, чтобы найти решение неразрешимой задачи, и работа без сна и отдыха, чтобы нагнать сроки и уложиться в график. Людям нужно много сил и энергии, чтобы пробивать стену непонимания; огромная вера себя, чтобы бросаться на штурм непокоренных вершин и не сдаваться в безвыходном положении. Также нужны преданность делу, верность фирме и доверие к руководству, чтобы стойко переносить многочисленные тяготы и лишения.

Многие молодые команды, действуя быстро, решительно и хладнокровно, прекрасно чувствуют себя в экстремальных условиях нестабильной российской экономики, но они начинают быстро разваливаться, когда внешнее давление ослабевает.

Их поражает смертельная для бизнеса болезнь – синдром Византийского двора. Для дальнейшего роста и развития им остро необходимо наличие сильного раздражителя – осознание новых угроз, которые оказывают мобилизующее действие.

Это не всегда очевидно, но ситуация становится экстремальной не тогда, когда земля начинает уходить из-под ног, а тогда, когда в команде управления осознается наличие явной угрозы или ясной перспективы. Именно с этого момента начинается отсчет времени для тех, кто принял решение покинуть корабль и для тех, кто начинает вести интенсивную подготовку к наступлению знаковых событий. Испытание на прочность – это всегда шанс вырваться вперед для тех, кто готов им воспользоваться.

Таким образом, экстремальная ситуация – это мощный стимул для развития любой корпорации, правда, только в том случае, если ее руководство способно провести эффективную мобилизацию.

Если же руководство компании не в состоянии предвидеть наступление экстремальных ситуаций, если у него недостаточно воли, чтобы своевременно принять ответственное решение, если оно не способно эффективно мобилизовать все силы и ресурсы для достижения поставленных целей, то практически любая нештатная ситуация, минуя стадию экстремальной, сразу же переходит в кризисную.

Переход экстремальной ситуации в кризисную определяется не по превышению финансовыми или техническими показателями каких-то критических значений, а по растерянности, психологическому надлому в команде, потере доверия со стороны деловых партнеров и уверенности высшего руководства в успехе. Следствием является прекращение выделения ресурсов, сворачивание активных действий и спешная сдача позиций – бегство.

Кризисная ситуация – это момент, когда у руководителя опускаются руки, происходит сброс напряжения, пробой, «короткое замыкание»: после яркой вспышки лихорадочной активности все погружается во тьму и замирает.

Наступление кризисной ситуации означает, что фирме уже не требуется мобилизация. Ей нужна внешняя помощь – воля нового руководителя и новых исполнителей, так как действующий руководитель потерял контроль над ситуацией, а моральный дух членов его команды сломлен. Решения не принимаются или принимаются, но не исполняются. Дезорганизация, демотивация и деморализация зашли настолько далеко, что бизнес уже не в состоянии самостоятельно сопротивляться ударам судьбы и бороться за существование. Необходимо «ставить капельницу» – делать финансовые вливания и срочно проводить комплекс реанимационных мероприятий.

Анализ статистики корпоративных катастроф убедительно показывает, что неспособность к быстрому реагированию, мобилизации колоссальных внутренних резервов, форсированию работ на проблемных проектах – это основная причина массовой гибели процветавших когда-то компаний.

В этой связи стоит сказать, что экономические кризисы играют роль санитаров экономики. Они снимают с доски мелких игроков, которые отстали в росте, так как расслабились и упустили время для развития в благодатные периоды экономического бума. Как образно высказался один предприниматель: «кризис сметает дохляков с рынка». Также кризисы убирают с экономической карты игроков-монстров, ставших слишком бюрократизированными и неповоротливыми для быстрого принятия решений и адекватного реагирования на изменение экономической ситуации.

Таким образом, кризисы расчищают экономическое пространство для стойких, динамичных, способных быстро мобилизоваться компаний, создавая им условия для бурного роста и развития.

Необходимо сказать, что большинство крупных российских корпораций продолжает увлекаться западными концепциями типа «поджарый бизнес», «система сбалансированных показателей», «управление талантами» и т.п., разработанными с целью «повышения надоя» в тепличных условиях стабильной экономики, но снижающими жизнестойкость фирм перед лицом экстремальных ситуаций.

В то же время не создаются организационные механизмы мобилизующего менеджмента или менеджмента экстремальных ситуаций, обеспечивающие постоянную готовность к быстрому реагированию, мобилизации и форсированию работ. Однако жизнь идет и, следовательно, идут процессы накопления напряжений. Периодически они разрешаются экономическими или социальными, глобальными или локальными кризисами. Чем кризисы чаще, тем они слабее, чем реже, тем мощнее и разрушительнее. К этому невозможно привыкнуть – к этому нужно быть готовым.

Продолжение следует.